Практически невозможно привлечь в стартап инвестора, обещая ему 12 - 25% годовых, которые он может получить только через 3 - 5 лет. Также нереально привлечь инвестора, предлагая ему диаграмму зависимости уровня продаж от времени работы компании. Диаграмма резкого роста продаж (от партнерства с другой фирмой и другими неожиданными чудесными обстоятельствами), которая выглядит как хоккейная клюшка, не заинтересует профессионального инвестора. Каждый инвестор надеется, что на бизнес, в который он вложил деньги, найдется стратегический покупатель, который купит бизнес вне зависимости от того, выстроены ли в компании бизнес-процессы и т.д. Если стратегический покупатель покупает команду - это менее выгодно для инвестора, но более удобно для покупателя, потому что у него не будет необходимости вновь разыскивать профессионалов и нанимать новую команду. Так обычно поступают большие международные компании. Но не всегда в ситуации продажи компании есть гарантия, что сотрудник, ранее занимавшийся программированием, будет удовлетворен работой в новой компании и останется в фирме. Но, если в общем профиль нового бизнеса совпадает с профилем старого, обычно технология покупается вместе с командой. Также стратегический покупатель может купить бизнес ради клиентской базы. В стартапах практически не бывает базы, которая приносит деньги. Поэтому обычно крупные компании, в которых существует как frontend, так и backend, на котором делаются основные деньги, покупают стартапы ради клиентской базы, чтобы продавать ей свои продукты и услуги, и распускают команду, потому что на им не нужна. Во многом такая покупка основана на обещании роста клиентской базы, потому что стратегический покупатель тоже планирует бизнес на 3 - 5 лет вперед и обязательно купит компанию, клиентская база которой росла постоянно, а не единичными всплесками. Пример такой продажи - продажа компании Skype.
В ПОИСКАХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ИНВЕСТОРА
Необходимо знать стратегического покупателя лучше, чем он сам знает себя, потому что в момент кризиса он обычно совершает глупые ошибки. Если вы ищите стратегического партнера, чем более глубоким был кризис, тем большие перспективы можно нарисовать покупателю, и, если еще случились перестановки в менеджменте, бывает, что клиент покупается. Особенно удачной может быть сделка, если профиль компании дополняет идею стратегического покупателя. Если компания продает мало, но за большие деньги, а у покупателя имеется огромная клиентская база, в уникальных случаях усилия объединяются. Люди решают попробовать продавать партнерскую программу, и если это себя оправдывает - стратегический партнер покупает компанию и продает продукт или услугу от своего имени. Поэтому чем более радужные трехлетние перспективы рисуются на этапе стартапа стратегическому инвестору, тем большие деньги можно с него взять за продажу бизнеса.
ПРОБЛЕМА ВЫХОДА ВЛАДЕЛЬЦА
Когда собственник решает продать свою компанию, в которой все управленческие решения принимал он сам, это оказывается или совершенно невозможно, или продажа становится возможна только за неадекватно малые деньги. В таком случае намного легче продать стартап «залетному» человеку, который неожиданно получил шальные деньги и хочет их срочно вложить. В таком случае успех сделки будет зависеть от профессионализма продавца. В стартаповых проектах проблемы возникают в порядке очередности: это вопрос структуры бизнеса, его развития, и «выхода», то есть результатов, которые получат все, покинувшие проект. Желательно, чтобы результаты были прописаны в документах еще до старта проекта.
СТАРТАПЫ И ПРОБЛЕМЫ
Многие стартапы запускаются без денег, это изначальная ошибка. Без инвестиций поднять проект невозможно, даже при наличии замечательной идеи. Если в команду привлечены профессионалы, при отсутствии продаж рано или поздно они покинут проект по финансовым соображениям, потому что всем нужно кормить семью и покрывать ежедневные расходы. В связи с этим в команде могут оказаться случайные люди. Вторая проблема, которая может возникнуть с командой - если вы оптимизируете инвестиции и покупаете только тех специалистов, которых вам позволяет бюджет. Через год по мере роста бизнеса всех топ-менеджеров приходится менять, потому что, как правило, специалисты, нанятые вами за скромные средства, на следующем этапе развития бизнеса уже не будут справляться со своими задачами. Для успеха компании необходимо, чтобы хотя бы ключевой человек имел необходимый для дела потенциал, и его не пришлось бы менять, пусть это даже будет партнер. Всегда хорошо, если ключевой человек прошел весь цикл и имеет за плечами системные, а не спонтанные удачи. Акциями и деньгами можно и нужно стимулировать людей, которые значат больше, чем вся компания, именно они смогут вести ваш бизнес вперед. Еще одна проблема, с которой сталкиваются стартапы, состоит в том, что контроль за происходящим в компании взваливается на «технаря», который, собственно, и организовал бизнес с самого начала, поэтому компания не развивается, не может дойти до стадии взрывного роста. Если вы строите стартап, который впоследствии планируете продать, собственно продажи вам не так уж и нужны. Вернее они нужны, но они совсем не обязательно должны приносить большую прибыль.
3 ЭТАПА РОСТА КОМПАНИИ
Каждый стартап переживает три этапа. На первом этапе разрабатывается концепция. Если «технарь» дальновиден, эту стадию проекта он ведет сам. На основе идеи делается прототип, находятся первые клиенты и им продается продукт. Это делается для того, чтобы убедить инвестора в том, что идея бизнеса востребована рынком, работает и продается. Если вы создаете продукт, который решает проблему большого количества клиентов, и собираетесь продавать его за большие деньги, вы можете предложить стратегическому партнеру купить свой продукт по гораздо более низкой цене взамен на то, что он профинансирует вашу концепцию, либо привлечет еще нескольких клиентов. Если вы нашли только одного клиента, который финансирует вашу концепцию, получившийся в результате работы продукт будет очень сложно вывести на рынок. Во-первых, потому что продукт будет приспособлен именно под конкретного клиента, а, во-вторых, тот клиент в связи с тем, что он платит вам деньги, будет постоянно требовать различных усовершенствований продукта и расширения его функций. Если же клиентов хотя бы пять-десять - их аппетиты гораздо легче контролировать и удерживать в рамках задач, очерченных для всей группы стратегических клиентов. Когда концептуальный этап заканчивается, создается первая версия продукта. Практика показывает, что рынок обычно готов платить на порядок меньше, чем стратегический клиент, но за гораздо больший функционал, чем вы предлагаете в своем первом продукте. Если представить кривую жизни и развития продукта, в ней присутствуют рождение продукта и первые продажи («пионерам»), мейнстрим, этап угасания и функциональное отмирание продукта. Например, факсы сейчас все ставят не потому, что очень хочется, а потому что это необходимо. На уровне мейнстрима находятся мобильные телефоны, на уровне угасания - автомобили. Их количество растет, но концептуально в этой области уже нечего делать. Самая большая пропасть - между пионерами и мейнстримом, на этом разрыве исчезают до 90% бизнесов. То, что хорошо для пионеров на этапе разработки концепции, совершенно не подходит для мейнстрима, здесь нужен гораздо более дешевый и профессионально упакованный продукт. Психологически очень тяжело и для продавца и для покупателя начать продавать что-то за тысячу, что ранее уже было продано за сто тысяч. Стратегическим партнерам очень не понравится, что вы для того, чтобы перепрыгнуть в мейнстрим, продаете дорогой продукт (за который они уже заплатили большие деньги) по низкой цене их же конкурентам. Плюс, для решения вопросов на этом этапе компании нужен очень хороший юрист. Вторая версия продукта должна быть создана исходя из принципа достаточности, и обеспечивать ваши базовые запросы. Все дополнительные функции необходимо на данном этапе отсечь. Третья версия продукта обычно покрывает базовые запросы нового уровня, в нее включаются 2-3 новые фичи, что обусловлено переменами на рынке. Для того чтобы выйти в мейнстрим, нужно, чтобы в продукте было как можно меньше дополнительных «фишек», потому что их поддержка влияет на падение уровня продаж. Можно создавать недорогую и дорогую версии продукта, в конечном итоге покупка недорогой версии зачастую будет
