число покупателей», то есть выручка, главное, что беспокоит торговца.
Вот и выходит, что мало договориться с розницей о поставках товара. Нужно ещё поставить над розницей помощника-надсмотрщика, который будет следить и за остатками товара, и как этот товар выставлен на полках. И ещё желательно за самим надсмотрщиком время от времени присматривать, чтоб не спал на ходу.
Как вам система? Её уж точно не назовёшь экономически эффективной, на все эти мероприятия приходится тратить проценты (порой свыше 10 %) от торгового оборота. И ведь можно же всё организовать так, чтобы не приходилось выбрасывать такие деньги! Пример – сеть «Ароматный мир». В ней мерчандайзеры никогда не работали просто потому, что можно быть уверенным, что в каждом «Ароматном мире» хотя бы одна бутылка «Косогорова самогона», но есть, и стоит на своем обычном месте. То есть введением нескольких простых правил: товар находится на фиксированном, закрепленном за ним месте; ежедневные поставки идут через централизованный склад, на который в режиме реального времени передаётся информация о товарных остатках из каждого магазина, – можно добиться того, что система будет прекрасно работать без всякого мерчандайзинга! Но так оно устроено только в «Ароматном мире»...
ГЛАВА 14. СОВРИ ИЛИ УМРИ
Наивные идеалисты. – Торговая психология. – Блеф. – Особенная услуга по особенной цене. – «Это не моё решение...» – «Да они там все какие-то идиоты!» – Врать по-сусанински. – Бренд-убийца. – С Новым годом, дорогие россияне!
Николай Полуэктов: Нельзя сказать, что на заре нашей предпринимательской карьеры мы были совсем уж наивными людьми. Но всё же наши во многом идеалистические представления о мироустройстве оставляли нам мало шансов на преуспевание.
Начать хотя бы с того, как мы на старте вели ценообразование. С самого начала мы решили выйти с единой ценой на самогон (об этом уже говорилось в главе 9). Для чего люди изобретают эти сложные прайс-листы? Пусть будет одна цена для всех!
Так казалось честнее. Но, на самом деле, это было проявлением совершеннейшей неискушённости в торговой психологии. Ибо как ваш потенциальный партнер относится к цене, которую вы ему предлагаете? Как к минимальной, честной, лучшей? Как бы не так. Априори он считает её завышенной. И раз так, его задача – максимально эту цену сбить. А в то, что она, мол, и так ниже нижнего, никогда не поверит. Просто потому хотя бы, что это не в обычаях делового оборота. Гораздо проще договориться, сообщив для начала некую базовую цену, по которой покупают самые мелкие дилеры, и сразу же предложив от нее скидку.
Да и честность «плоской», одинаковой для всех цены – условная. Вот есть у вас партнер А, который покупает товара на рубль в месяц. А партнер Б выкупает на червонец! Что справедливого в том, что у Б такая же цена, как у А? Наконец, какие стимулы у А продавать больше? Как раз, чтобы стимул такой появился, товар ему должен доставаться дороже – будешь продавать, как Б, будут и у тебя такие же скидки.
В действительности всё ещё запутаннее. На самом деле ни А, ни Б не знают реальный объём продаж и закупочную стоимость друг друга. Они могут только догадываться, и, естественно, прилагают все усилия, чтобы про конкурента такую информацию выведать. (Взаимный шпионаж, кстати, не миф и поставлен на широкую ногу – в торговых сетях даже есть специальные отделы, не занимающиеся ничем другим, кроме мониторинга входящих и исходящих цен у конкурентов. И, если поставщика ловят на мухлеже, на нарушении ценовых соглашений, санкции его ждут, мама не горюй: штрафы составят сотни тысяч долларов.) Но всё равно полной информации друг о друге им не выведать никогда. И это дает отличный рычаг влияния на обоих дилеров – при помощи прямого блефа. Скажем, Б продает мало, тебе кажется, что он может продавать больше, звонишь в компанию Б, говоришь: что, вообще, происходит? Почему такие маленькие продажи? Да берите пример с А: он продаёт втрое больше вашего! Выполняйте планы продаж, или мы снизим глубину скидки. (При этом А, как мы условились, продает даже меньше Б.) Дурацкий блеф, но, как ни смешно, он зачастую срабатывает: в компании Б начинают суетиться, глядишь, и продажи подросли.
Павел Преженцев: Дико? Некрасиво? Пожалуй. Но эти наши уловки – детские шалости в сравнении с ходами, применявшимися встречно по отношению к нам. Потому уже, что поставщик – это для дилеров всегда дойная корова. И если не держать ухо востро – будь покоен, выдоят по полной. Показательна в этом смысле история нашего так и не состоявшегося входа в одну известную ресторанную сеть. Так получилось, что Михаил Сергеев через знакомых вышел на контакт с её владельцем. Поговорили, тот оказался вроде не прочь поставить «Косогоров» в свои рестораны. А все вопросы попросил решать со своим директором по закупкам. Встретились с ним, пообщались, тот говорит: а давайте для начала попробуем поторговать не во всей сети, а в паре заведений, посмотрим на продажи? Только на тест товар берем бесплатно – это ж такая услуга особенная, исследование потребительского спроса, оно ж вам нужнее, чем нам! Месяц поторговали, приходим снова к этому директору, он – в восторге: как товар-то отлично продаётся!
Что, будем на всю сеть расширяться? Мы: ну, конечно, вы просто наши мысли читаете! А он: про бюджеты знаете? Тут, конечно, возникла напряженная пауза. Какие бюджеты? Мы же вроде отрекомендованы вашим верховным боссом, разве этого недостаточно? Ой, конечно, отвечает, у вас прекрасные рекомендации, поэтому с вас не $40 тыс., как со всех, а $20 тыс. Да вы посмотрите только, какие продажи отличные, эти деньги в момент отобьются!
Михаил решил попытаться сбить цену, снова отправился к хозяину сети. Тот как услышал про $20 тыс., так просто взбеленился: да это ж, говорит, просто беспредел какой-то! Как можно? Эта услуга ведь $30 тыс. стоит! Поймите, я не могу дешевле, это и так – minimum minimorum. Если возьму меньше, меня просто другие поставщики не поймут... (Ага, так они и узнали!) В общем, вернулся Михаил изрядно обескураженный, шутит: вот так съездил поторговаться... Но есть один нюанс: обо всех последних деталях нужно ехать договариваться с директором по закупкам. Который как раз как окончательную называл меньшую цифру. Как же он выкрутится, думаем?
Выкрутился совершенно спокойно. На нашей следующей встрече (я на нее поехал один) прямо с порога, возмущённо:
– Это что за переговоры за моей спиной? Я же сказал, со мной все вопросы нужно решать! Со мной договорились – значит, договорились, нет, значит, нет.
Провинились, говорим, мол, ничего дурного не хотели, готовы все наши договоренности исполнить. Он вроде отходит и, вновь становясь приветливым, молвит:
– Ну, значит, как и договаривались: $30 тыс. и по рукам. Пытаюсь робко возразить: вы же вроде говорили про $20 тыс.
Собеседник делает оскорбленное лицо и выдает:
– Что вы меня путаете? Я что, по-вашему, уже и не помню, что говорил? Я же сказал тридцать, я прекрасно это помню!
Я-то тоже помнил прекрасно. Но возражать что-то было, очевидно, бессмысленно. «А вот за месяц тестовых продаж вам было безвозмездно поставлено товара на $2 тыс., – говорю. – Мы же вычтем их из $30 тыс.?» Последнее предложение мне казалось совершенно логичным: с какой стати мы должны платить де-факто $32 тыс.? А директор этот состроил такую удивленную гримасу, как будто я вдруг сообщил ему, что Земля плоская. И вот что говорит:
– Вы что, не понимаете, что это было исследование? Что мы вам услугу оказали? О чём вы говорите, это же совершенно другая история! И вообще, это ваш товар, почему я должен за него платить?
Тут мне стало вдруг настолько противно, что я, вспомнив неожиданно о срочной встрече, спешно с ним распрощался, пробормотав что-то вроде: «Я обязательно перезвоню». Соврал, разумеется.
Николай Полуэктов: Вообще, к прямой лжи в делах прибегать приходится нечасто. А вот ко всяким уловкам – регулярно. И здесь есть свои простые правила. Во-первых, чтобы не попасться на разводку, нужно никогда не давать прямого ответа сразу, а пытаться выиграть время, чтобы всё выяснить, понять, как реагировать. Для этого приходится время от времени «включать дурака»: «Я не в курсе этой проблемы, сейчас попробую разобраться, обязательно перезвоню» (даже если сто раз в курсе); «Ой, вы знаете, я счас не в Москве, а в Серпухове. В офисе сегодня уже не буду, давайте созвонимся завтра?» Во- вторых, никогда не нужно представляться лицом, ответственным за окончательное решение, – в этом случае, поняв, что какая-то договоренность вам крайне невыгодна, невозможно дать делу обратный ход. А
