Нравилась игра, исход которой зависит целиком от тебя. Даже не так: игра, которую ты сам придумал и в которую сам же и сыграл от начала до конца. И тут даже не деньги были определяющим фактором, отнюдь. Так же, как человек, ищущий клад, мало задумывается о его материальной стоимости. Знает, конечно, что золотишко, буде кладоискатель его отыщет, можно будет потом продать, но не этой мыслью движим. Так и здесь: ощущение того, что из тысячи идей (некоторыми мы делились на этих страницах), во многом дурацких, хотя бы одну ты доводишь до реализации, до логического конца – вот это вот ощущение и правда непередаваемое. А ещё постижение разницы между «придумать» и «сделать» – это тоже важно. Между двумя этими глаголами на самом деле пролегает самая настоящая пропасть.
Алексей Ходорыч: У меня, конечно, азарт игрока тоже был. Но ещё мне казалось крайне увлекательным легализовать самогон. Будучи уроженцем Ставропольского края, где прекрасный виноградный самогон гонят в каждом дворе, я считал сложившееся отношение к самогону как к чему-то низменному, преступному несправедливым и абсурдным. И задуманная легализация легендарного напитка показалась мне делом столь достойным, что я, не задумываясь, в него ввязался.
Но теперь, оглядываясь назад, хочу сказать о том, как меня лично все эти годы изменили.
Во-первых, я стал понимать, что не всё так просто. Раньше, напротив, я, как правило, руководствовался «шапкозакидательским» подходом. Мне казалось, что мои фантазия и выдумка способны преодолеть любые проблемы. Однако выяснилось, что, во-первых, свои фантазию и выдумку я всё же всегда изрядно переоценивал, эти годы несколько избавили меня от гордыни на этот счёт: выяснилось, что таких людей достаточно много, и не стоит недооценивать конкурентов, противников и прочих людей из бизнес-среды. Порой обычные, консервативные, апробированные действия и шаги значительно предпочтительнее и эффективнее чего-то оригинального, поскольку в этом случае меньше шансов наломать дров. А для бизнеса это зачастую очень критично.
Во-вторых, я стал осторожней относиться к людям. А именно не болтать лишнего, тщательно проверять человека, с которым планируешь иметь дело. До того, как он тебя кинет. Как оказалось, промышленный шпионаж, подлость, злодеи-конкуренты – всё это абсолютно реально, это не из книжек, а из жизни, нужно всегда держать ухо востро. Удар прилетит оттуда, откуда его даже и не ждёшь.
Но есть ещё и в-третьих, оно связано, скорее, не с переменами внутри меня, а с верификацией моих внутренних принципов «двойная выгода» и «всё в копилочку». Оказалось, эти принципы так хороши, как я о них и думал.
«Двойная выгода» – это значит, что любую ситуацию нужно докручивать до конца, глупо ведь собрать вершки, забыв о корешках, здесь хороши многоходовочки, синергетический эффект, возникающий от увязки друг с другом вещей, казалось бы, несовместимых. Как только начинаешь игру с докруткой, докрутка начинает играть с тобой, и ты видишь, что вариантов развития ситуации не один, а великое множество. Выбираешь лучший и получаешь максимум.
Про «всё в копилочку» я тоже уже высказывался. Любые действия и события, даже негативного характера, можно использовать с пользой, воспринимая их всего лишь как точку опоры, необходимую для достижения поставленных целей.
Павел Преженцев: А вот мне всегда было тесно в костюме наёмного работника. И я был готов в любой момент сменить работу по найму на частный бизнес, тем более что немного занимался им до ухода в журналистику. Ведь это – независимость, свобода от условностей. Положение усугублялось ещё и тем, что в силу специфики своей прежней работы (корреспондента отдела финансов Ъ) мне приходилось постоянно сталкиваться с людьми, которые ступили на путь предпринимательства и немало в нем преуспели, и при этом я видел, что они ничуть не способней меня. Возможно, это своего рода зависть, не знаю. Знаю только, что не у меня одного эти мысли были, – подобный симптом я наблюдал и у многих журналистов деловых изданий. И ещё и по этой причине хотелось уйти «на вольные хлеба», так как такое состояние «неудовлетворённости» казалось мне не вполне нормальным. В общем, нет ничего удивительного, что, как только образовался наш кружок «самогонщиков», я, недолго размышляя, к нему присоединился. Хотя сейчас уже понимаю, что самомотивация и самоорганизация – едва ли не самые сложные вещи. Когда свои цели, работу, планы, распорядок дня и т. п. тебе формирует не твой работодатель, а ты сам.
И конечно, я бы никогда не начал этим заниматься, если бы не делал этот проект со своими друзьями. Не с товарищами, коллегами, а именно с друзьями, которых я знаю больше 10 лет. Я говорю о Николае и Михаиле (с Алексеем я познакомился, уже работая в «Коммерсанте»). Хотя, конечно, риск был. Ведь известно, что лучше дружба, основанная на бизнесе, чем бизнес, основанный на дружбе. И многим, наверное, действительно интересно: были ли у нас конфликты и как они разрешались?
Конечно, минусы в такой работе всплыли сразу. Так, довольно долгое время всеми делами мы занимались сразу, и за неисполнение каких-то поручений, не вовремя сделанную работу и т. п. как-то наказывать было сложно. Оставалось, как это ни удивительно прозвучит, уповать только на ответственность и совесть. Но так как все мы люди адекватные, то ни одного дела завалено не было. Конечно, иногда возникает ревность, что кто-то перерабатывает, а кто-то недорабатывает. Но здесь мы пользуемся одним критерием, одним мерилом – всё в соответствии с первоначальными договоренностями, которые действуют с момента образования ООО «Самогона». Так, в соответствии с первоначальными долями делим, когда это получается, прибыль. Думаю, именно полное и безоговорочное доверие к партнёрам – во многом основа стабильности, этим людям я доверяю, как себе.
В то же время можно сказать, что мы не заработали огромных денег и поэтому-то ссориться и делить пока особо было нечего. Посмотрим. Но мне кажется, первая проверка на дружбу, если так можно сказать, состоялась.
Михаил Сергеев: В отличие от компаньонов мои мотивы вступить в самогонное предприятие совершенно банальны и прозаичны. Вообще-то, любой бизнес зачинается с единственной целью зарабатывания денег. Та же цель изначально была и у меня. Цинично? Зато честно.
Николай Полуэктов: Само собой, в той или иной степени такой резон был присущ каждому из нас. Но ясного понимания, как именно эффективно заработать на самогоне, у нас, как ни странно это прозвучит, не было. То есть видение было такое: давайте сначала всё сделаем, а там поглядим.
Какое-то время спустя поняли, что пора бы уже и «поглядеть». После нескольких лет работы можно уже и ждать каких-то плодов. Начали тщательно анализировать наши доходы и расходы, и картина получалась неоднозначной. С одной стороны, доходы есть и постоянно растут (уже в 2005 году годовой оборот ООО «Самогон» превысил $1 млн). С другой, – затраты также гигантские, и из-за них вся гипотетическая прибыль уходит как песок сквозь пальцы. А поскольку с организацией управленческого учёта на старте у нас дела обстояли не лучшим образом, то непонятно даже было, на что, собственно, тратятся деньги. Естественно, не впустую, но на что?
Чтобы навести порядок, стали заниматься скрупулёзным учётом. А ещё планированием продаж и бюджетированием расходов. То есть всеми теми скучными делами, над которыми, как вы помните, в начальный, «романтический» период нашего бизнеса ехидно посмеивались. Что ж, всё, романтика кончилась – пора делать бизнес серьёзно.
Посчитав со всей возможной серьёзностью будущие доходы, с удивлением выяснили, что манны небесной на нас уж никак не прольётся. Фактически мы могли позволить себе доход на уровне высокооплачиваемых менеджеров, но не более того. О миллионах долларов, извлечённых из прибыли, можно было говорить только в очень отдалённой перспективе.
И приблизить эту перспективу можно было только одним способом – продав бизнес. Я к этому неизбежному сценарию развития нашего предприятия пришёл одним из первых: среди компаньонов же согласия по нему не было.
Михаил Сергеев: Не было, конечно, и категорического несогласия продавать бизнес. Категоричность вообще в бизнесе пользы не приносит – нужно рассматривать, сравнивать все варианты.
А по поводу продажи бизнеса есть только один принципиальный вопрос: когда именно целесообразно это делать? Вот здесь как раз начинается самое сложное, в этом самом вопросе мы постоянно расходились. На протяжении истории (не такой уж долгой) компании «Самогон» у моих компаньонов часто опускались руки, они считали, что всё, что можно, нами уже сделано, и дальше двигаться просто некуда. Мне же всегда казалось, что ничего такого ещё не сделано, нужно продолжать развиваться. В конце концов, это и есть в буквальном смысле «предпринимательство» – постоянно предпринимать новые шаги, чтобы расти дальше и
