Онлайновая рекламная кампания началась на 49-й неделе. Количество просмотров соответствующей страницы сайта выросло на 1750 % – с 29 тысяч до 800 тысяч в неделю. С помощью рекламы продажи модели Q росли в шесть раз быстрее, чем у основного конкурента. Наши аналитические выкладки показали, что маркетинговые расходы в целом обеспечили 26 % продаж Motorola. Основной движущей силой стала реклама. Она создала 55 % новых продаж, то есть 14 % от общих продаж компании, при этом ее доля в маркетинговых расходах составила всего 11 %. О результатах говорит еще один факт: каждые 10 тысяч китайских юаней, потраченных на рекламу, позволили продать 384 телефона, в то время как та же самая сумма, потраченная на промоакции в магазинах розничной продажи, позволила продать лишь 96 телефонов. Предположив, что средняя отраслевая норма прибыли за проданный телефон составляет приблизительно 30 % процентов, реклама принесла около 15 юаней прибыли на каждый вложенный юань. Такой возврат на инвестиции оказался куда выше, чем от любых предпринятых в розничной сети активных мероприятий.
Вполне закономерен вопрос: так ли сильно нам нужна эконометрическая модель, если для ее правильного построения нужно продираться сквозь такие нагромождения? Разве не проще – вместо стольких трудностей – просто связаться с целевыми группами, на которые была направлена рекламная политика, и выяснить, купили ли люди наш продукт? Разумеется, такой путь вполне возможен, но лишь в том случае, когда используются рекламные методы адресного воздействия, которые сегодня всецело связаны с цифровыми носителями информации. Подобный подход, названный атрибуцией на индивидуальном уровне, стал невероятно популярным в области применения интернет-рекламы, поскольку при работе с ней мы всегда точно знаем, сколько человек увидели наше сообщение, сколько из них нажали на наш баннер сразу, сколько стали взаимодействовать с нашим контентом позднее (об этом мы говорили в четвертой главе). Метод атрибуции на индивидуальном уровне практически безошибочен – ведь вы изучаете поведение конкретных людей, а не общие тенденции продаж. Однако для традиционных средств массовой информации он не подходит, так как для них на сегодня мы не имеем ни одного столь же точного инструмента измерения. Маленький пример: каким образом мы сможем достоверно узнать, повлияла ли на каждого человека, купившего автомобиль марки Honda, именно телевизионная реклама этой фирмы? Вот почему – когда маркетологи используют комбинированный метод по привлечению средств рекламы – для анализа эффективности рекламной кампании нужен эконометрический анализ.
Приведенная ниже диаграмма показывает, как работает метод атрибуции на индивидуальном уровне.
Вы можете видеть «путешествия» шести потребителей (слева направо). Первая покупательница видела баннерную рекламу на Yahoo! мультимедийную рекламу (движущееся изображение) и рекламу на MSN.com, баннеры Cnet и Sky Sports. Затем она обратилась к поисковой системе Goggle. Знак «C» означает, что она нажала на кнопку «Узнать больше или купить продукт».
Теперь возникает важный вопрос: что заставило ее предпринять то или иное действие? Рекламный баннер Yahoo? Другие баннеры? Контент в мультимедийном формате? Или стоит благодарить поисковую систему? Возможно, это была комбинация всех элементов? Однако нам принципиально важно знать, какую роль сыграл в процессе покупки тот или иной элемент коммуникации. Если предположить, что решающая роль принадлежит последнему шагу перед покупкой, то поисковая система получит незаслуженно большие почести. Это метод называется «фактор последнего клика». Невзирая на всю очевидную неточность, он – в силу своей простоты – до сих пор популярен среди компаний.
Вернемся к нашему вопросу «приписки». Позвольте мне проиллюстрировать, насколько важно уметь своевременно увидеть проблему и правильно ее интерпретировать. Когда мы начали работать с гостиничной сетью Ceasars в конце 2007 года, показатели заполняемости гостиничных номеров неуклонно снижались, поскольку общее экономическое положение уже явно шло на спад. Наша задача была проста: невзирая на рецессию и расширение конкурентной среды, придать новый стимул существовавшей в компании системе бронирования мест через Интернет. Благодаря масштабному сбору данных и внедрению новых методов измерения результаты оказались быстрыми и значительными. В течение одного года, при той же величине бюджета на работу с медиа, Ceasars удвоила доход от своей системы бронирования.
Вопрос атрибуции был решен путем лобовой атаки. Компания использовала множество инструментов (баннерная реклама, мультимедийные средства, поисковые запросы и многое другое). Вопрос состоял лишь в том, какой подход мог бы сработать лучше других? Мы начали с нуля и решили поглубже разобраться с данными, содержащимися в логах (мы уже знаем из четвертой главы, что каждый раз, когда вы видите баннерную рекламу или нажимаете на нее, компания, отвечающая за обслуживание системы баннеров, отслеживает ваши действия).
Покопавшись в логах, мы обнаружили наличие интересного эффекта: 40 % общего дохода от баннерной кампании принесли клиенты, которые сначала не нажали на баннер, однако в течение последующих пятнадцати дней все-таки забронировали гостиничный номер. Это было принципиально важным открытием! Если мы принимали бы во внимание только прямые доходы, связанные с нажатиями на баннеры сразу после просмотра, то упустили бы из виду 40 % продаж. В результате нам грозила опасность сделать ошибочный ход: отказаться от дальнейшего проведения баннерной рекламной кампании, которая на самом деле давала отличные результаты (кроме того, мы завысили бы роль других кампаний, ошибочно приписывая именно им те доходы, которые приносила баннерная реклама).
Помимо изучения косвенных эффектов баннерной кампании мы проанализировали все другие показатели. В процессе рекламной кампании обнаружилось, что поисковые запросы дали 12 % прироста конверсии. Более того, реклама, размещенная в определенных местах, влияла на количество последующих поисков сильнее, чем реклама, размещенная в каких-то других местах. Это тоже оказалось принципиально важным открытием, поскольку при прямых измерениях (когда баннер является последним фактором перед совершением покупки) рекламные объявления обнаруживали якобы свою неэффективность. Например, те, кто видел рекламу на туристических сайтах, не нажимали сразу на баннер для автоматического перехода на сайт Ceasars, а – в надежде найти более выгодные предложения – предпринимали самостоятельный поиск гостиничного номера.
Как все совместить – пример компании UPS
Вы уже знаете о многом: как создавать план процедуры измерений; какие источники данных задействовать; какие механизмы использовать для отслеживания результатов. Мы поговорили на тему, каким образом интегрированные приложения помогают получить единое представление о работе всей системы; познакомились с некоторыми новейшими методами, позволяющими не только отслеживать показатели деятельности, но и анализировать, какие конкретные шаги приводят к успешным результатам. Настало время разобраться, как работают вместе все элементы исследовательского процесса, то есть увидеть всю картину в целом. Я покажу это на примере одного из крупнейших клиентов Ogilvy – транспортной компании UPS.
UPS смогла вырасти в гигантскую успешную корпорацию за счет самых высоких стандартов ведения бизнеса. Компания обеспечивает достижения высочайшей эффективности во всех направлениях своей деятельности. Маленькая деталь: грузовики UPS почти никогда не делают на трассе левых поворотов, так как, по расчетам специалистов компании, в ожидании левого поворота обычно теряется бесценное время. Это экономит UPS многие миллионы долларов. Поэтому водители грузовиков используют левоповоротный маневр лишь в самых безнадежных ситуациях. При таком тщательном подходе к любому аспекту бизнеса, естественно, UPS оказалась в первых рядах, когда решила рассмотреть свой бюджет на маркетинговую политику и оценить ее коммуникационную эффективность.
Мне довелось познакомиться с принципами работы UPS в самом начале экономического кризиса 2008 года. Компания, чтобы сохранить возможность дальнейшего развития, была вынуждена искать новые фундаментальные стратегии. Кристина Оуэнс, старший вице-президент, отвечавшая за такие направления, как коммуникации и управление брендом, сформулировала задачу предельно ясно. По ее мнению, отдел коммуникаций не был затратным подразделением – напротив, он отвечал за динамику роста компании, то есть являлся реальным лидером среди других бизнес-единиц. Кристина как специалист практически выросла в компании, пройдя все основные этапы производственного и административного пути, так что особенности коммуникационной деятельности UPS она знала досконально. Мы поняли главное – для
