отдельных процедур деятельности организации;
4) оптимизацией моделей, в том числе в рамках состава рассчитываемых показателей и критериев их оценки.
По этой причине спроектированная на инструменте моделирования архитектура базовых компонент модели должна быть таковой, чтобы безболезненно (или с минимальными потерями) обеспечить дополнение новых подпроцессов, расширение состава атрибутов, возможность построения метамоделей и комплексных моделей в условиях существенного различия в уровнях детализации описания моделей, входящих в общую совокупность.
К числу ключевых характеристик, которые могут быть использованы при сопоставлении возможностей инструментальных средств моделирования, относятся:
¦ наличие и удобство реализации иерархического подхода;
¦ поддержка различных уровней абстракции;
¦ формальный язык и система обозначений;
¦ интеграционные возможности;
¦ средства анализа;
¦ методологическая база;
¦ наличие прототипов формализованных бизнес-процессов применительно к различным предметным областям.
При осуществлении выбора инструментальной среды можно использовать достаточно известные магические квадранты Gartner. И хотя основным предназначением этого представления является сравнение не технологий или продуктов, а главным образом их поставщиков, тем не менее они дают полезную информацию для последующего решения по платформе.
Вид магического квадранта Gartner для средств моделирования показан на рис. 6. В рамках данного представления положение каждого вендора отображается в координатах «функциональные возможности» – «полнота представления». Функциональные возможности оцениваются по уоловной шкале с учетом таких факторов, как наличие стратегического плана развития продукта, соответствие общим тенденциям развития данной технологии, адекватность анализу и соответствие спросу рынка. Полнота представления оценивается исходя из финансового потенциала компании-производителя в целом, организации исследований и разработок, наличия стратегии и системы маркетинга и продаж, а также возможностей по поддержке и участию в альянсах.
В рамках используемого представления выделяются четыре квадранта, которые определяют следующее категорирование поставщиков решений: нишевые игроки, мечтатели, претенденты, лидеры.
К категории «нишевые игроки» относятся компании, продуктовые решения которых реализуются в специализированных областях, или имеющие существенные отставания от конкурентов в части наличия инноваций и способности их реализации.
К категории «мечтатели» относятся компании с продуманной стратегией развития своих решений, но ограничениями в части их технологической реализации.
К категории «претенденты» относятся компании, имеющие высокий потенциал реализации своих продуктовых решений, но недостаточно четкое видение перспектив развития технологий и продуктов.
К категории «лидеры» относятся компании, оказывающие наибольшее влияние на развитие рынка в анализируемой области с точки зрения как понимания перспектив, так и возможностей по их реализации. Лидеры не только обладают преимуществами перед конкурентами на текущий момент, но и имеют высокие шансы на сохранение своих позиций в будущем в рассматриваемой технологической области.
Принципиальным моментом является комплексность оценок, реализуемых в квадранте. Позиционирование компании осуществляется не характеристиками отдельных продуктов или их версий, а общим потенциалом компании с учетом реализуемой бизнес-модели в конкретной области, организации поддержки, функциональности продукта или услуги, а также применяемой технологии. По этой причине сравнение квадрантов для одной и той же области, построенных в разное время (обычно Gartner выпускает версии каждые полгода), может иметь существенные различия.
Необходимо отметить, что выбор инструментальных средств моделирования должен сопровождаться либо происходить в контексте выбора методик моделирования бизнес-архитектуры предприятия.
Исходя из этого, выбор инструментальной среды предусматривает в общем следующие работы (включая соответствующее документирование результатов):
1) обоснование состава методов моделирования с учетом состава и особенностей системообразующих элементов бизнес-процессов;
2) определение общих требований к средствам разработки моделей процессов;
3) проведение сравнительного анализа современного рынка инструментальных средств моделирования и выбор оптимального варианта.
Глава 5
Организация проекта по моделированию бизнес-архитектуры организации: этапность, участники, роли, взаимодействия
Создание модели бизнес-архитектуры является непростым процессом не только с технологической, но и с организационной точки зрения. Модель бизнес-архитектуры – это примерно 20 % проектного видения, а на 80 % – кропотливая работа, в том числе организационная по реализации проектного видения. С другой стороны, нельзя впадать в другую крайность и преувеличивать связанные с этим процессом сложности. Принципиально важно понимать, что, приобретя качественно спроектированную и «наполненную» актуальной информацией модель бизнес-архитектуры, организация получает существенные преимущества.
Зачастую в качестве первоочередной задачи по проекту создания модели бизнес-архитектуры выступает формирование среды моделирования, предусматривающей выбор необходимых методик и инструментальных средств. В самом начале проекта (процесса) разработки архитектуры организации очень часто стремятся как можно скорее выбрать одну из известных на рынке методик или создать на их основе свою собственную. Вместе с тем гораздо более важными для успеха проекта являются:
¦ корректное обоснование необходимости проекта, целей и задач, факторов, влияющих на разработку бизнес-архитектуры;
¦ формирование команды проекта разработки бизнес-архитектуры;
¦ определение границ моделирования бизнес-архитектуры;
¦ формирование структур и процессов управления и контроля (governance) модели бизнес-архитектуры.
Одним из условий эффективной организации проекта является позиционирование на таких работах, которые в ближайшие сроки могут дать отдачу. Необходимо исходить из понимания того факта, что значительное количество ценной информации может быть получено без выполнения анализа бизнес- процессов с «парализующей» степенью детализации. В этой ситуации целесообразно руководствоваться правилом «80/20», а именно достаточно знать 80 % необходимых деталей о процессах – и эта информация может быть получена 20 % возможных усилий на анализ этих процессов. Это же правило применимо и к бизнес-архитектуре предприятия в целом.
При планировании проекта по моделированию бизнес-архитектуры необходимо исходить из понимания, что получаемый результат в большей степени является некоторым «развивающимся организмом», чем статическим предметом. Наработанный методический аппарат, инструментальные средства по моделированию бизнес-процессов позволяют обеспечить старт проекта даже при минимальных объемах исходной информации. При этом реализуемый процесс моделирования происходит в интуитивно понятной и естественной форме. Технологические возможности инструментальной среды позволяют осуществлять постепенное наращивание полноты и детальности функциональной, организационной, информационной и технологической структуры организации.
Благодаря отсутствию таких жестких ограничений на первоначальные объемы исходных данных, полноты и детальности описания бизнес-процессов имеются широкие возможности по оптимизации организации проекта по моделированию. В первую очередь появляется более широкий маневр в выборе бизнес-процессов и составных компонент, которые прежде всего будут охватываться проектом, исходя из
