¦ специфики деятельности подразделения.
В составе результатов совместных усилий по разработке бизнес-архитектуры различных уровней предприятия могут быть перечни типовых бизнес-процессов, бизнес-функций, операционных данных и документов, прикладных приложений и т. д.
Применительно к такой организации проекта должны формироваться соответствующие группы управления, сопровождения и реализации со стороны заказчика и исполнителя. Обычно выделение отдельных структур со стороны заказчика считается целесообразным в случае наличия у него достаточно больших по размеру ИТ-служб, превышающих 100 и более сотрудников. Даже для больших организаций рекомендуется ограничивать состав основной команды 7–8 сотрудниками, а для более детальной проработки компонент бизнес-архитектуры – формировать отдельные проектные группы.
Для менее крупных организаций целесообразно использовать матричный метод, предусматривающий включение в команду проекта сотрудников различных бизнес-подразделений. При любом варианте организационной структуры поддержки исполнения проекта важна в первую очередь эффективная методология создания модели бизнес-архитектуры и управления всем данным процессом.
В табл. 7 приведены характерные качества, которыми должны в идеале обладать члены команды по формированию модели бизнес-архитектуры [4].
Помимо стандартного состава участников и порядка выполнения работ, характерных для любого проекта применительно к моделированию бизнес-процессов, особо следует отметить ряд характерных особенностей, которые будут подробно рассмотрены в данном разделе книги.
Получение результата в виде модели бизнес-архитектуры предприятия в первую очередь связано с двумя группами исполнителей:
¦ специалистами-предметниками (бизнес-консультантами);
¦ специалистами технологического профиля (моделировщиками).
Роль специалистов-предметников очень сложно переоценить. Одной из характерных проблем является либо отсутствие нормативной базы, регламентирующей деятельность организации, либо необходимость ее квалифицированной интерпретации.
Одним из частых заблуждений является убеждение, что если дать моделировщику должностные инструкции и другие нормативно-методические документы, описывающие деятельность предприятия, то он сможет построить адекватную модель бизнес-процесса. На практике это далеко не так.
Как правило, предприятие, заказывающее консалтинговые работы по моделированию бизнес-процессов, изначально не является процессно-ориентированным. Это напрямую отражается на форме изложения нормативной базы, регламентирующей процесс деятельности. Кроме того, равно как и понимание того или иного закона требует зачастую юридической консультации, разъяснение «производственных» регламентов требует тесного взаимодействия как со специалистами, знающими специфику деятельности конкретной компании заказчика, так и со сторонними экспертами, имеющими опыт решения аналогичных задач.
Совокупность вышеперечисленных обстоятельств определяет обязательное участие в подобных проектах консультантов, разбирающихся как в тонкостях моделируемой области бизнеса, так и в методах и инструментах создания комплексной модели бизнес-архитектуры предприятия. Главная цель совместных действий бизнес-консультантов и технологов состоит в приведении первоначального хаоса отрывочных понятий, разнородных регламентов к четко выверенной структуре взаимосвязанных процессов, реализующих заложенные в их основу цели.
Ролевую функцию бизнес-консультантов можно определить в рамках решения следующего комплекса задач:
¦ интерпретация задокументированных нормативных, правовых и технологических документов предприятия и представление их в виде исходных данных для моделирования по согласованной форме;
¦ восполнение «белых» пятен в существующей системе регламентов предприятия с последующим представлением соответствующих исходных данных по недостающим частям модели;
¦ разработка сценариев и критериев оценки состояния бизнес-процессов предприятия и предоставления по установленным форматам исходных данных для их формализации в рамках модели.
Необходимо дать следующие краткие ремарки в отношении перечисленного комплекса задач.
Вопросы интерпретации нормативной базы и последующего их позиционирования на процессное представление деятельности предприятия являются нетривиальной и довольно затратной по времени задачей, анализ которой носит системный характер и, как следствие, требует взаимосвязанного рассмотрения большого количества регламентных документов. Зачастую требуются серьезная правовая экспертиза отдельных вопросов, дополнительная проверка логики, непротиворечивости, актуальности и других аспектов. По сути, данный этап является «инвентаризацией» представления консультантов и руководителей предприятия о целевых процессах деятельности организации.
Очень важным для успешной командной работы бизнес-консультантов и моделировщиков является установление «языка» общения. Очевидно, что для ускорения реализации процесса проектирования моделей технологическим специалистам желательно, чтобы исходные данные сразу же представлялись в нотациях используемой инструментальной среды. Для выполнения этих требований необходимо, чтобы бизнес-консультанты имели навыки работы в данной среде либо были предварительно обучены. Это далеко не всегда возможно, более того, вызывает серьезное психологическое сопротивление вследствие:
¦ необходимости ознакомления с новой терминологией и ключевыми принципами;
¦ новой рабочей среды;
¦ подозрения, что на них перекладывают чужую часть работы.
Даже в случае, если технологам удается все-таки бескомпромиссно «продавить» решение об обязательности консультантов работать в инструментальной среде, то это оборачивается в конечном итоге значительными временными потерями на частые консультации по устранению пользовательских ошибок, равно как и на переделки представленных исходных данных в другую форму.
Более правильным является согласие технологических специалистов на работу бизнес-консультантами в привычной для них среде: Word, PowerPoint, VisioStudio, Excel и других стандартных редакторах. Соответственно, технологические консультанты берут на себя нагрузку по интерпретации и преобразованию в нужный формат исходных данных.
Как правило, состав исходных данных включает в себя:
¦ неформализованное описание бизнес-процессов;
¦ состав операционных данных;
¦ состав операционных документов;
¦ состав правовой базы;
¦ состав технических ресурсов;
¦ состав организационных ресурсов.
Применительно к проблеме взаимопонимания бизнес-консультантов и технологов-моделировщиков наибольшие сложности вызывает описание логики бизнес-процессов.
Во многом процесс налаживания конструктивного взаимодействия технологических и бизнес- консультантов является взаимным сближением в части совместно используемой терминологии, подходов и методов описания деятельности организации. При успешном выполнении проекта бизнес-консультанты существенно повышают свой информационный уровень, а моделировщики – свои знания в предметной области моделирования.
В дальнейшем при проведении аналогичных проектов это позволяет каждой из сторон лучше предвидеть возможные проблемные вопросы и соответственно работать над их предупреждением. Особый эффект заключается в том, что «взаимно обогатившиеся» опытом по непрофильным областям бизнес-консультанты и технологи-моделировщики не пытаются в новых проектах решать «не свои» задачи и таким образом экономить бюджет проекта, а четко осознают необходимость поддержки специализации и распределения ответственности.
Четкое распределение ролевых функций внутри группы консультантов существенно облегчает не только
