что их работу изучают и должным образом оценивают, а также что у них есть конкретные цели и задачи на следующие полгода. Если мне это удалось, значит я не зря потратила время.
Я всегда интересуюсь настроением и впечатлениями своих сотрудников. Далеко не все менеджеры проявляют такое участие, но надо понимать, что мы многого требуем от своих подчиненных, и очень важно, чтобы они чувствовали, что мы их ценим и воздаем им должное. Здесь имеется в виду не только материальное вознаграждение – нужно уметь еще и говорить «спасибо». Нет ничего проще, чем быстренько покончить с одним проектом и перейти к следующему (я это знаю, потому что сама порой так делаю). Я стараюсь чаще думать о том, как бы я сама отреагировала, если бы в течение целого месяца работала с максимальной отдачей, и никто бы этого не заметил. И мне хотелось бы сказать вам, что я всегда об этом помню, но это не так, хотя я и знаю, как это важно».
В чем суть управления эффективностью
Ваша цель – добиться того, чтобы все ваши подчиненные стабильно работали на пике своих возможностей. Для этого необходимо четко объяснить каждому из них:
¦ в чем состоит его работа – конкретные задачи и обязанности, взаимосвязи с остальными сотрудниками;
¦ какое значение его работа имеет для общих достижений команды;
¦ каких результатов лично он должен добиться и к какому сроку (если возможно, с точным указанием контрольных дат или подробных плановых показателей);
¦ что у него получается действительно хорошо (с конкретными примерами его достижений);
¦ в каких областях ему следует повысить качество работы и усовершенствовать свои знания;
¦ насколько хорошо он вписывается в коллектив и насколько полезен как член команды.
Вас можно простить, если, читая данный перечень, вы решите, что всю эту информацию можно донести до сотрудников в письменном виде. Но тогда все свелось бы к простой «рассылке уведомлений».
Конечно, добиться необходимых плановых показателей можно и иным путем: просто дать соответствующие распоряжения наиболее опытным сотрудникам и больше не вмешиваться в их работу. Но если вы хотите выйти на уровень высочайших профессиональных достижений и выдающихся финансовых результатов, этого будет недостаточно. Здесь как раз и смогут себя проявить вдохновляющие менеджеры, потому что именно такие руководители видят в своей работе куда более важные задачи, чем формальное «информирование» подчиненных.
Управление эффективностью как диалог
Если вы поставили перед собой задачу максимально раскрыть потенциал своих подчиненных, вы должны постараться объяснить им все вышеперечисленные моменты спокойно и непринужденно, в ходе обычной беседы. Именно этого добивается Шарлотта во время долгих встреч с сотрудниками, которые проходят у нее на дому: она дает ясно понять подчиненным, что у них одно общее дело. Такой диалог дает положительные результаты сразу на нескольких уровнях:
¦ позволяет Шарлотте лучше узнать каждого члена команды; понять, что способствует и что препятствует его самоотдаче;
¦ гарантирует, что подчиненные лучше узнают Шарлотту и поймут ее мотивы, – а это повышает вероятность того, что они не постесняются к ней обратиться, если у них возникнет проблема;
¦ создает атмосферу, в которой даже трудные разговоры можно проводить без особого страха и дискомфорта;
¦ со временем стороны проникаются друг к другу все большим доверием и возникает обоюдное желание доставлять другому только радость;
¦ взаимное доверие и желание нести радость переходят в стиль работы всей команды, охватывая всех ее членов.
Иначе говоря, выдающиеся успехи всегда являются результатом конструктивного диалога. Когда менеджеру удается создать в команде такую плодотворную атмосферу, человек перестает относиться к работе лишь как к средству заработка, а начинает стремиться к тому, чтобы добиться отличных результатов, проявить себя и внести вклад в достижения команды. Это делает повседневную работу интереснее, привносит в нее азарт и энтузиазм, потому что, как говорит Делла Гармори, «диалог – это начало начал».
Грамотное управление эффективностью
Итак, грамотное управление эффективностью становится еще и средством создания положительного эмоционального настроя, когда в команде налаживаются крепкие, заботливые взаимоотношения, делающие повседневную работу интересной, развивающей и приносящей удовлетворение (рис. 8.1). Все остальные элементы остаются без изменений, но именно этот важный «довесок» создает нужную энергетику.
Рис. 8.1. Формула грамотного управления эффективностью
Налаживание взаимоотношений в виртуальных командах
Выстраивать и поддерживать хорошие взаимоотношения всегда проще при личном общении, а потому руководство виртуальными командами отличается повышенной степенью сложности. Даже если это трудноосуществимо и для этого придется совершить дальнее путешествие, я бы все-таки рекомендовала вам встретиться в начале сотрудничества для личного знакомства и установления контакта.
Эндрю Ротсей из
Примеры грамотного управления эффективностью
Вдохновляющие менеджеры считают управление эффективностью исключительно важной частью своей работы, а потому не жалеют времени и сил на то, чтобы выполнять эту функцию с наибольшей пользой для своих подчиненных. В то же время у каждого менеджера свой подход к данному вопросу. Рассмотрим несколько примеров.
В компании
¦ Раз в неделю каждый сотрудник встречается со своим менеджером для обсуждения хода работ по проекту и проверки степени выполнения плана.
¦ По мере необходимости проводятся и незапланированные обсуждения. Это крайне важно для соблюдения плановых параметров проекта: гораздо лучше все обсудить сразу же, нежели ждать конца недели только для того, чтобы выяснить, что работа по проекту шла не в том направлении и отставание составляет уже две недели.
¦ Существует девятимесячный цикл управления эффективностью: аттестационные беседы посвящаются оценке индивидуальных трудовых показателей за истекшие девять месяцев, а также обсуждению долгосрочных перспектив и наиболее актуальных направлений развития профессиональных способностей сотрудника. Последние заносятся в индивидуальную программу развития работника на девять месяцев, в которой, прежде всего, указываются результаты его деятельности за прошлый период и описываются профессиональные навыки и деловые качества, которые ему необходимо развивать. Такая программа представляет собой довольно объемистый документ, который составляется менеджером в письменном виде. В нем также фиксируется новый, после пересмотра по результатам аттестации, размер
