Вдохновляющий менеджер

¦ это замечательный шанс для организации – вырастить новый талант, причем если дать ему возможность работать в потрясающей команде, то вероятность удержать его будет гораздо выше;

¦ такая сильная команда будет добиваться блестящих результатов, а менеджеру это только на руку – так что здесь имеет место не один лишь голый альтруизм! Так что осмотритесь вокруг в поисках перспективных кадров, а если не сможете найти их у себя в организации, проведите более широкие поиски. Главное, выбирайте только лучших, и никогда не соглашайтесь на середнячков. Если вы боитесь, что они будут вас «затмевать» или что на их фоне вы будете смотреться неубедительно, поищите поддержки у стороннего тренера-консультанта или наставника внутри организации, чтобы этот страх не взял над вами верх. И самое важное, помните, что ваша работа – руководить сотрудниками в то время, как они выполняют поставленную задачу Вместе с командой вы добьетесь гораздо большего, чем в одиночку

Ваши действия

¦ Выясните для себя, в чем именно вам видится опасность от найма перспективных кадров, и подумайте, как вы можете преодолеть этот страх.

¦ Составьте перечень своих собственных достоинств и подумайте, как они могут помочь вам лучше руководить командой.

¦ Старайтесь воспринимать себя как рядового члена команды, который просто выполняет свою часть работы и тем самым вносит вклад в достижение общей цели.

Руководство проблемной командой

Если вам сегодня приходится сталкиваться с серьезными трудностями при управлении командой, скорее всего, это произошло по одной из следующих причин:

¦ вам поручили руководство отстающей командой, потому что вас считают человеком, который способен это исправить;

¦ вы взяли команду, которая поначалу казалась неплохой, однако по мере того как вы все лучше ее узнавали, начали проступать «трещины», и теперь у вас на руках большая проблема;

¦ вы руководите командой уже довольно давно, и все это время дела шли неплохо, но теперь вы решили провести преобразования и сделать свою команду еще более эффективной и привлекательной для талантливых специалистов.

Если вы работаете в давно сложившейся команде, вам действительно может быть трудно «разглядеть за деревьями лес», а потому не бойтесь попросить помощи со стороны. Например, я в свое время консультировала Яна Мартина из DTC – помогала ему определить, какой стиль управления ему больше всего подойдет в данной ситуации. Анализ особенностей устоявшейся корпоративной культуры и будущих требований бизнеса позволил ему понять, как помочь команде стать более креативной и динамичной. Так что если по той или иной причине вы столкнулись с управленческой проблемой, тренер, наставник или коллега, обладающий схожим опытом, способны оказать поистине бесценную помощь. Поэтому, как только вы уяснили, с какими трудностями вам предстоит бороться, поищите поддержки и не пренебрегайте ею и дальше по мере решения проблемы.

Определив цели развития, задайте новый тон в общении с командой.

¦ Расскажите им о своем плане на будущее и пригласите их принять участие в его реализации. Старайтесь заразить их своей энергией и энтузиазмом, нарисуйте картину, которая будет непреодолимо захватывающей и привлекательной. Прежде всего, дайте им четко понять, что сохранение существующего положения более невозможно. Если вы понимаете, что сами отчасти стали причиной возникших проблем, опишите, какие действия вы предпринимаете, чтобы изменить свое поведение, подавая, таким образом, пример всем остальным сотрудникам.

¦ Проведите серию встреч со всеми членами команды и выслушайте, какие варианты дальнейшего развития ваших отношений они могут предложить. Внимательно готовьтесь к каждому разговору и, если вам необходима дополнительная информация, обратитесь в кадровую службу. Если вам предстоит дать работе сотрудника негативную оценку, позаботьтесь о том, чтобы ваши утверждения не были голословными. Говорите о проблеме честно и открыто и четко опишите, чего именно ожидаете от человека в будущем.

¦ Определите график регулярных совещаний для обсуждения достигнутых результатов (если нужно, проводите такие встречи еженедельно). Вы должны показать, что перемена имеет огромное значение, а потому используйте все доступные средства, чтобы стимулировать нужные действия со стороны подчиненных. Ведите записи о том, как продвигаются дела у сотрудников: тогда у вас будут основания для празднования успехов или, наоборот, принятия жестких мер.

¦ Если ничто не помогает, не оттягивайте решение вопроса – предпринимайте нужные действия как можно скорее. Любое серьезное препятствие будет сводить на нет происходящие в команде позитивные изменения.

Все это непросто, так что не переставайте обсуждать свои действия с людьми, которые уже имеют подобный опыт.

Проблемы всегда легче преодолевать, когда ты не один, так что будьте открыты для общения и обращайтесь за помощью ко всем, кто может ее оказать.

Может ли менеджер состоять в дружеских отношениях со своими подчиненными?

Это спорный вопрос, и на этот счет существуют разные мнения. Здесь следует учитывать два важных аспекта:

¦ можно ли иметь дружеские отношения с человеком, который обязан вам подчиняться?

¦ как руководить людьми, которые когда-то были вашими друзьями и коллегами?

Делла Гармори из компании Nationwide убеждена, что очень важно хорошо знать своих сотрудников и чтобы они хорошо знали вас. Роль менеджера видится ей в том, чтобы при необходимости делиться с сотрудниками личной информацией, и она делает все возможное, чтобы отношения в команде были честными и открытыми. Поскольку раньше, когда она работала консультантом по персоналу, многие члены ее теперешней команды были ее коллегами, она сохранила эти взаимоотношения и теперь, когда стала руководителем. Однако она поставила эти отношения в четкие рамки. Она, конечно, ведет себя с сотрудниками по-дружески, но в то же время соблюдает определенную дистанцию. Глубоко личным отношениям нет места на работе, настоящую привязанность она все-таки хранит для своих самых- самых близких друзей.

«Постарайтесь, чтобы отношения в команде были честными и открытыми»

У Оливера Хиксона из Центрального управления информации также имеется аналогичный опыт. На своей первой работе в качестве менеджера он подружился с двумя коллегами, и они отлично ладили друг с другом. Затем Оливера сделали главой подразделения, а это означало, что двое его товарищей стали его подчиненными. Им было очень трудно воспринимать его в новом качестве, и поначалу они никак не могли привыкнуть к тому, что теперь он для них босс. Самому Оливеру тоже пришлось потрудиться, чтобы найти правильный подход к новым подчиненным. Это было нелегкое время для всех.

Благодаря новому опыту Оливер узнал, что:

¦ необходимо четко распределять роли и обязанности в коллективе – как только он освоился в роли менеджера, то стал вести себя соответственно и положил конец их ожиданиям, что он и впредь будет их «другом», все стало гораздо проще;

¦ нужно уметь сохранять дистанцию, но в меру – что вы могли вместе развлекаться, ходить на свадьбы и просто пропускать по рюмочке, когда есть настроение (собственно говоря, именно Оливера в команде считают главным «заводилой» по части развлечений);

¦ нужно быть для подчиненных другом, но, опять-таки, в меру – чтобы при необходимости быть жестким и проводить серьезные разговоры.

Итак, ведите себя дружелюбно, но при этом устанавливайте четкие рамки – и постарайтесь выработать свой собственный подход к реализации этого компромисса. Например, Ник Ларкин из компании Data Connection стремится выстроить доверительные отношения в команде не на личной, а на профессиональной основе. Это определяется самой спецификой их работы: она связана с высокими технологиями, и для этих людей нет лучшего «развлечения», чем решать сложные, запутанные, всякий раз новые технические головоломки. Все члены команды очень хорошо друг друга знают с