Вдохновляющий менеджер

продемонстрировав им, что они сами достойны такого уровня обслуживания. Следуя принципу «что посеешь, то и пожнешь», он хотел, чтобы они сами испытали на себе то, о чем он говорил.

Ваши действия

¦ Рассмотрите концепцию развития (видение) и стратегию вашей организации на следующий год. Что потребуется от вашей команды для их реализации?

¦ Помогите сотрудникам прочувствовать смысл этих отдаленных планов. Ведь видение, как правило, целиком обращено к эмоциям, а потому постарайтесь вызывать у сотрудников эмоциональные ассоциации с заявленными идеями: это весьма действенный способ их увлечь.

¦ Если вам выделяют бюджет для проведения корпоративных мероприятий, будьте миссис Дойл – «давайте, давайте, давайте…» используйте его! Если такого бюджета у вас нет, составьте предложение о проведении праздника для своей команды и направьте его на утверждение вышестоящему руководству

¦ Если вам в голову не приходит ничего интересного, пообщайтесь с менеджерами смежных команд и обсудите с ними, можете ли вы общими силами организовать какое-нибудь совместное мероприятие.

¦ Соберите всех членов команды, чтобы обсудить предстоящий год и осмыслить, что он несет каждому из них. Позаботьтесь о том, чтобы к концу обсуждения у вас имелись четкие договоренности и согласованный план действий.

Сплочение через личностное развитие сотрудников

Личностное развитие сотрудников – еще один эффективный метод строительства сплоченной команды, особенно учитывая то, насколько тесно подобный подход связан со стилем работы вдохновляющего менеджера. Это способствует развитию взаимопомощи и поддержки в коллективе, поскольку каждый сотрудник понимает те задачи и проблемы, которые решают его коллеги, и имеет возможность поделиться с ними опытом. Устраивая встречи для совместного обсуждения сильных и слабых сторон каждого члена команды, вы достигаете сразу нескольких целей. А именно, все сотрудники:

¦ моментально получают отзывы о том, как их поведение выглядит со стороны (причем отзывы от людей, которые довольно хорошо их знают);

¦ узнают, что такое развивающий диалог и приемы активного слушания;

¦ выдвигают собственные идеи и предложения о переменах к лучшему;

¦ устанавливают более тесные контакты с другими членами команды.

Если такой стиль взаимодействия непривычен для вашей команды, обратитесь за помощью к специалисту (инструктору по обучению), который поможет вам на первых порах грамотно организовать обсуждение.

«Важнее всего, чтобы формат и место проведения встречи были всем по душе»

И не важно, будет ли это встреча с Раймоном Бланом, уикенд в Дублине или ужин в местном ресторане – главное, чтобы это было уместно и интересно. Важнее всего, чтобы формат и место проведения встречи были всем по душе. Соберите сотрудников в каком-нибудь приятном, но в то же время немного необычном месте, чтобы они могли выйти на новый уровень общения и почувствовать, какой может быть жизнь у действительно выдающейся команды.

Ваши действия

¦ Используйте индивидуальные встречи с сотрудниками для обсуждения сильных сторон, а также потенциальных направлений развития их способностей.

¦ Если у вас есть возможность устроить по этому поводу отдельное собрание, то так и сделайте, и пусть каждый сотрудник расскажет коллегам, в чем его сильные стороны и что он может, соответственно, предложить другим членам команды, а также в каких областях ему самому может понадобиться помощь.

¦ Если характер вашей работы не позволяет специально устраивать подобные встречи, постарайтесь выделить во время вашего следующего планового совещания пять минут для «блицинтервью». Разбейте всех на пары, и пусть каждый сотрудник укажет своему партнеру на одно качество, которое он в нем ценит, и на одно качество, которое он хотел бы в нем изменить.

¦ Во время последующих индивидуальных встреч с сотрудниками продолжайте работать над развитием их навыков.

4. Согласуйте стиль обмена информацией внутри команды

Вдохновляющие менеджеры всегда стремятся не только сами быть в курсе событий, но и доносить всю необходимую информацию до сотрудников. У данного процесса есть две стороны:

¦ передача информации (для команды) – вы должны держать сотрудников в курсе всех изменений и тенденций в бизнесе;

¦ получение информации (от команды) – сотрудники должны осведомлять вас о своей работе, о волнующих их вопросах, проблемах, идеях и предложениях.

Передача информации для команды

Менеджер – это звено, которое связывает команду с остальными подразделениями и уровнями бизнеса, так что ваша задача – найти эффективный способ постоянно держать сотрудников в курсе дела. Например, относительно несложно проводить летучки, во время которых вы могли бы доносить до команды нужную информацию: от вас требуется лишь позаботиться о том, чтобы они состоялись.

Делла Гармори из компании Nationwide живет далеко от работы, а потому время, которое уходит у нее на дорогу, она использует для общения со своей командой. В начале рабочей недели, в понедельник утром, она отсылает всему коллективу голосовое сообщение. Оно состоит из нескольких частей:

¦ начинается сообщение со слов: «Надеюсь, вы хорошо провели выходные»;

¦ затем в нескольких словах Делла рассказывает о том, чем лично она занималась в эти дни, – обычно очень интересно и с юмором;

¦ далее идет информация о ее планах и графике работы на неделю;

¦ в конце сообщения она спрашивает, нет ли у сотрудников каких-либо просьб, которые могут потребовать изменения графика;

¦ и в заключение она желает им успешной недели.

Этого сообщения они всегда ждут с нетерпением; это отличное начало рабочей недели, которое заряжает всех сотрудников энергией и оптимизмом.

Не важно, какой способ информирования команды выбрали лично вы, главное, чтобы он вам подходил и вы могли использовать его постоянно. Как-то пару лет назад благодаря проведенному в его организации опросу Оливер Хиксон из Центрального управления информации узнал, что многие ставят ему в упрек, что он мало общается с коллективом. Он учел это пожелание и сегодня рассказывает членам своей команды абсолютно все. Поначалу он беспокоился, что заходит слишком далеко, но его заверили, что он все делает правильно. Для этого он:

¦ использует как электронную почту, так и личное общение;

¦ стремится к тому, чтобы разрыв между его осведомленностью и осведомленностью его сотрудников был минимальным;

¦ старается быть в курсе всех слухов – в его команде есть одна очень разговорчивая сотрудница, которая «все про всех знает», и он часто общается с ней, чтобы она держала его в курсе всех сплетен.

Получение информации от команды

Крайне важно, чтобы вы всегда были открыты для общения, так что позаботьтесь о том, чтобы сотрудники знали, что вы в любое время готовы их выслушать, – это застрахует вас от многих проблем. Но остерегайтесь самодовольства и самоуверенности в духе «У меня и так политика открытых дверей» – именно так, по моим наблюдениям, часто поступают как раз самые неприступные менеджеры! Чтобы люди могли свободно и без всякого стеснения к вам обратиться, вам следует:

¦ установить открытые взаимоотношения;

¦ относиться к сотрудникам с пониманием;

¦ завоевать репутацию хорошего слушателя;

¦ и не позволять себе никаких упреков в адрес подчиненных.

Только тогда декларируемая политика открытых дверей будет чего-то стоить!