Вдохновляющий менеджер

«Пусть сотрудники знают, что вы в любое время готовы их выслушать, – это застрахует вас от многих проблем»

Ник Ларкин из компании Data Connection еженедельно проводит со своими сотрудниками рабочие совещания, чтобы обсудить, как продвигается работа. Но при этом понимает, как важен быстрый спонтанный обмен мнениями в течение недели. Он не устает повторять своим подчиненным: «Если что-то не так, немедленно скажите об этом мне или кому-нибудь из коллег. Не держите этот «негатив» в себе».

Ваши действия

¦ Когда вы последний раз собирали сотрудников, чтобы рассказать им о том, что происходит в бизнесе? Можно ли сказать, что в данный момент они в курсе всех дел? Если нет, выделите в своем графике на следующие полгода время для периодических информационных собраний, оговорите даты и четко придерживайтесь утвержденного графика встреч.

¦ Во время очередного «обычного» командного совещания поинтересуйтесь у сотрудников, получают ли они от вас достаточно информации. Если нет, спросите, о чем именно им хотелось бы узнать, и предоставьте всю необходимую информацию (если же вы сами не совсем в курсе дела, то выясните все к следующему совещанию).

¦ Вспомните, когда последний раз к вам приходил кто-то из сотрудников, чтобы поделиться какой-то волнующей его проблемой или интересной идеей. Если это было давно, стоит задуматься: насколько вы открыты для общения, насколько охотно идете на контакт с членами своей команды. Поинтересуйтесь у сотрудников, чего им не хватает для того, чтобы они могли более свободно к вам обращаться.

Когда бывает трудно…

Руководить командой – значит оказывать сотрудникам необходимую поддержку, причем бескорыстно, без всяких условий и желания получить что-либо взамен. Сью Муни (Sue Mooney) из компании Nationwide по своему опыту знает, насколько это важно. И очень хорошо понимает, как это повлияло на ее преданность организации.

«Я начала работать с Деллой незадолго до того, как забеременела, и без ее помощи я бы не справилась. Это была непростая беременность, но Делла сделала все возможное, чтобы облегчить мне жизнь: сократила число командировок, каждый день оставляла мне удобное место для парковки… Такие знаки внимания здорово поддерживают.

Я вернулась к работе через четыре месяца после родов, но очень скоро поняла, что чувствую себя плохо – у меня была послеродовая депрессия. Я держалась, сколько могла, но в какой-то день ощутила себя настолько истощенной – у меня просто не было сил идти на работу. Делла и здесь оказала мне огромную поддержку… Она ни разу не упрекнула меня в том, что из-за плохого самочувствия мне пришлось оставить команду и взвалить на подчиненных весь груз своей работы.

Мне была назначена серия консультаций по программе здравоохранения Nationwide. Сеансы и вправду пошли мне на пользу, только длились они недолго. Делла предложила покрыть расходы на продолжение терапии, пока я полностью не поправлюсь. Она постоянно оказывала мне всестороннюю поддержку: я могла говорить и встречаться с ней в любое время, когда мне это было необходимо.

Теперь я могу с радостью сказать, что уже некоторое время снова хожу на работу и чувствую себя все лучше и лучше. Мне было нелегко, но Делла очень деликатно ввела меня в курс дела и помогла заново освоиться на рабочем месте. Постепенно я расширяла круг своих обязанностей, понемногу увеличивая рабочее время, пока, наконец, не смогла перейти от укороченной четырех-дневки к полноценной рабочей неделе.

За всю свою жизнь я не встречала более заботливого и понимающего менеджера, чем Делла, и часто думаю, что, возможно, я сегодня вряд ли бы работала в Nationwide, не будь Делла моей начальницей в тот трудный момент».

Разработайте свой стиль командной работы

Шарлотта Баттерфилд из компании Badenoch & Clark ненавидит выражение «лучшее – враг хорошего». «Это просто нелепо! Всегда нужно стремиться к большему – всю свою душу надо вкладывать в совершенствование своей команды. И я хочу, чтобы каждая из моих команд стала лучшей в компании».

Задача вдохновляющего менеджера состоит в том, чтобы создать интересное и живое место, куда люди каждый день приходили бы с радостью, сгорая от нетерпения взяться за работу и приложить все старания, чтобы сделать ее на отлично. А поскольку все мы люди, это означает, что в этом месте им также должна предоставляться возможность:

¦ время от времени развлечься и посмеяться;

¦ чувствовать себя достаточно уверенно, чтобы признаваться в совершенных ошибках;

¦ критиковать мнение начальства, предлагая более удачные идеи, и ощущать, что их за это ценят.

«Создайте интересное и живое место, куда люди каждый день приходили бы с радостью, сгорая от нетерпения взяться за работу и приложить все старания, чтобы сделать ее на отлично»

Итак, ваша обязанность – найти такой стиль работы, который подходил бы всем сотрудникам и позволял вам при необходимости поддерживать команду, а если потребуется – просто отойти в сторону и «не мешать», когда подчиненные вполне способны справиться с задачей самостоятельно.

Не существует единственно верного стиля командной работы – все абсолютно индивидуально. Вместе с тем существуют некоторые общие принципы, с которыми вы должны считаться, если хотите выработать стиль, который одинаково хорошо подойдет и вам, и вашей команде.

В связи с этим перед каждым менеджером, которому приходится руководить командой, встает ряд вопросов:

¦ могут ли у менеджера в команде быть люди, которые лучше его?

¦ может ли менеджер состоять в дружеских отношениях со своими подчиненными?

¦ что лучше – иметь отдельный кабинет или офис с открытой планировкой?

¦ должен ли менеджер быть частью команды?

Как же ответить на эти вопросы?

Могут ли у менеджера в команде быть люди, которые лучше его?

Вдохновляющий менеджер всегда ответит на данный вопрос однозначно: «Да!» Ну и что, что кто-то из подчиненных знает больше вас, – в конце концов, ваша задача в том, чтобы создать сплоченную команду и руководить процессом достижения поставленных целей, а не делать всю работу самому

Яна Мартина из компании Diamond Trading Company сама жизнь заставила понять эту истину. Ему было поручено разработать новую методику оценки стоимости алмазов на основе компьютерного моделирования, хотя об этой области знаний он имел лишь смутное представление. Начальник ясно дал ему понять, что желает, чтобы за это непростое дело взялся именно Ян, так как он многое знает о мире алмазов и традиционных способах их оценки, а вдобавок к этому имеет еще и массу контактов в этой сфере. Соответственно, Ян начал с того, что нашел лучших специалистов в этом деле и попросил их при необходимости быть для него учителями.

Шарлотта Баттерфилд разделяет схожие воззрения: «Раньше я думала, что должна быть экспертом в своей узкой области, но поняла, что нужно расширять кругозор, и теперь я неплохо разбираюсь в бухгалтерских и секретарских делах, в которых у меня никогда не было опыта работы. Просто нужно быть достаточно зрелой личностью и не стесняться спрашивать совета, задавать вопросы и получать новые знания: «Что будет, если сделать так-то?», «Что вы думаете о том-то?» и так далее».

«Просто нужно быть достаточно зрелой личностью и не стесняться спрашивать совета»

Все менеджеры, с которыми я встречалась при написании этой книги, единодушны в том, что к работе нужно привлекать людей, обладающих настоящим талантом в той или иной сфере деятельности или какими-то задатками и способностями, которые можно будет развить в будущем. Это снова возвращает нас к теме баланса приоритетов. Менеджеры, которым удалось найти равновесие между заботой о себе и заботой о других, способны понять, что:

¦ работа и бизнес в целом только выиграют от прихода одаренных специалистов;