Вдохновляющий менеджер

существует риск, что положительная оценка затмит истинную цель разговора.

4. Сделайте выводы на будущее – обсудите различные аспекты ситуации и попытайтесь сделать выводы на будущее для обеих сторон. Если это уместно, сделайте это в рамках какой- либо программы профессионального развития, реализуемой в вашей компании.

5. Согласуйте дальнейшие шаги – спросите сотрудника, как можно исправить ситуацию. Лучше всего, если он сам способен предложить какие-то идеи. Четко объясните ему цели, сроки и плановые показатели, которым он должен соответствовать. Договоритесь снова обсудить ситуацию через некоторое время, чтобы дать сотруднику возможность немного прийти в себя и все обдумать.

6. Убедите в необходимости перемен – приведите весомые доводы, доказывающие, что для сотрудника будет действительно полезно и выгодно поработать над улучшением своих показателей.

7. Объясните последствия невыполнения обязательств – убедитесь, что сотрудник ясно понимает, к каким последствиям приведет работа в прежнем, неэффективном режиме и неспособность выполнить взятые на себя в ходе этой встречи обязательства.

8. Контрольное подтверждение – отошлите сотруднику электронное сообщение с описанием основных результатов встречи, чтобы окончательно убедиться в одинаковом понимании достигнутых договоренностей обеими сторонами.

Тэш Катариа из компании Tower Homes на собственном опыте убедился, насколько важно с самого начала быть готовым внимательно выслушать собеседника. Раньше он пытался сразу переходить к анализу проблемы, поискам причин и выводам на будущее, но у него ничего не получалось. Люди хотят оправдать себя, они защищают правильность своего выбора, обоснованность своих действий. И это вполне нормальное желание – стремиться доказать свою невиновность, – а потому нужно, прежде всего, внимательно выслушать сотрудника и оценить, насколько разумны его доводы.

Крайне важно всегда владеть собой. Например, Шарлотта Баттерфилд из Badenoch & Clark считает, что вдохновляющему менеджеру «следует контролировать и сдерживать себя» как в радостные, так и в трудные моменты жизни организации. Разумеется, необходимо думать и о собственных потребностях, иначе вы не сможете работать с максимальной эффективностью, однако нельзя забывать и о том, что сотруднику еще тяжелее.

«Крайне важно всегда владеть собой»

Если в вашей команде что-то идет не так, значит, вы тоже к этому причастны. Поэтому будьте готовы признать свои ошибки. Помимо всего прочего, такая смелость полезна с той точки зрения, что это хорошая возможность подать пример остальным сотрудникам – показать им, как нужно отвечать за свои поступки.

По завершении разговора вы должны получить четыре четких результата:

¦ незамедлительные действия – экстренные антикризисные меры или постепенные изменения, рассчитанные на более длительный период;

¦ четкое понимание проблемы и причины ее возникновения;

¦ договоренность о том, как осуществить необходимые изменения;

¦ представление о том, что вы могли бы сделать иначе, чтобы помочь сотруднику добиться положительных результатов.

Эндрю Ротсей из Boehringer Ingelheim советует «всегда придерживаться фактов – честно говорить о том, что у сотрудника получается хорошо, а что нет, ясно давая ему понять, что здесь нет ничего личного и речь идет исключительно о деле. Но будьте готовы к тому, что некоторые сотрудники все же могут принять ваши слова слишком близко к сердцу, поэтому старайтесь всегда относиться к людям с тактом и сочувствием».

На первой встрече с неуспевающим сотрудником можно разве что согласовать план выхода из ситуации – не более того, потому что обсуждение такой болезненной темы наверняка вызовет бурю самых разных эмоций: потрясение, горечь, обида и даже недоумение, особенно если прежде вы молчаливо мирились со скверной работой подчиненного. Так что будьте деликатнее и не палите из всех пушек разом. Исходите из того, что ошибки бывают у всех, что вам обоим следует сделать из случившегося выводы и двигаться дальше. Но при этом, если вы – настоящий вдохновляющий менеджер, то не отступайте от намерения четко дать человеку понять, что качество его работы или манера поведения неприемлемы и что дальше так продолжаться не может.

После встречи отошлите сотруднику письмо с описанием основных пунктов разговора и перечислением дальнейших шагов, о которых вы договорились. Обычно бывает достаточно обычного сообщения по электронной почте, но на всякий случай проконсультируйтесь у сотрудников службы персонала.

Хорошие отношения всегда выручают

«Он немного похож на моего отца: по одному тону моего голоса понимает, что я подавлена, и всегда спрашивает, что случилось». Так говорит Кэтрин, сотрудница компании Thomson Directories, о своем шефе Поле Данморе.

Некоторое время назад у Кэтрин были серьезные трудности: она не выполняла поставленных перед ней задач, а это означало, что Пол также не выполнял своих, и она прекрасно это понимала. «Когда мы не справляемся с работой, от этого страдает и Пол, но он никогда об этом не говорит. Он просто анализирует ситуацию и старается понять, как он может нам помочь снова выйти на нужный уровень».

Пол всегда заранее сообщает содержание будущего трудного разговора, чтобы дать человеку время все обдумать и как следует подготовиться. Благодаря этому, когда он начал разговор с Кэтрин, они сразу же нашли общий язвык:

«Кэтрин уже и раньше говорила, что сама разочарована своими результатами, так что именно с этого мы и начали.

Мы обсудили, почему так происходит и что дается ей особенно тяжело.

Я заверил ее, что у нее есть все необходимые способности, и, пусть ее текущие результаты недостаточно хороши, она вполне способна справиться с работой. Затем я затронул вопрос карьерного роста и подчеркнул, что тоже очень хочу, чтобы именно она стала первоочередным кандидатом на следующую руководящую должность. Я сказал ей: «Ты уже столько труда вложила в то, чтобы добиться успеха, так что мы должны сделать все, чтобы ты смогла воспользоваться открывающимися возможностями».

Затем мы обсудили наши взаимоотношения: достаточно ли активно мы общаемся, когда у нее трудности; могу ли я сделать для нее что-то еще; не избегает ли она меня? И если да, то как я могу быть уверен, что это больше не повторится? Мы договорились: как только она почувствует неладное, как только заметит малейшие признаки ухудшения качества своей работы, ей следует сразу связаться со мной, так как иначе она рискует снова откатиться назад». &

Как видите, разговор получился для Кэтрин очень непростой. Она знала, что не лишена способностей, но понимала, что качество ее работы оставляет желать лучшего. Собственно, разговор мог бы получиться еще более сложным, если бы не ее хорошие взаимоотношения с Полом. Кэтрин всегда знала, что он болеет за ее успех и верит в нее. Более того, он искренне желает в будущем видеть ее на руководящей должности.

Ключевую роль здесь сыграли следующие факторы:

¦ Кэтрин и сама понимала, что у нее не все получается, – для нее это не стало неожиданностью;

¦ она знала, что Пол верит в ее способности и хочет помочь ей добиться успеха в карьере;

¦ Пол дал Кэтрин возможность первой обозначить проблему, так что она сама озвучила самые неприятные моменты;

¦ они вместе работали над решением проблемы, при этом Пол взял на себя свою долю ответственности за случившееся.

Контрольные встречи

Контрольную встречу имеет смысл назначить через пару дней после основного разговора. Сотруднику необходимо время, чтобы «переварить» ваши замечания. Но не следует давать ему чересчур много времени, иначе он может перенервничать. Ваша задача – позаботиться о том, чтобы неудовлетворительные трудовые показатели исчезли и человек как можно скорее вернулся в русло продуктивной работы. Нет ничего хуже, чем мучить человека, заставляя его подолгу изводиться беспокойством: такое состояние постепенно