Применение технологий электронного банкинга: риск-ориентированный подход

конкретном случае требуется своя проработка на основе анализа состава и функционирования ИКБД, поскольку между технологиями такого рода существует ряд принципиальных различий, особенно в части процедур ввода, передачи, доведения и предварительной обработки клиентской информации, как и в других отношениях, например, в части аппаратно-программных комплексов провайдеров.

Основу рассматриваемой здесь системы оценок (использованной также в проекте «Стандарта качества банковской деятельности», разработанном совместно Банком России и Ассоциацией российских банков) составляют положения из стандарта CobiT[65]. В этом стандарте вводятся шесть так называемых «уровней развития процесса»[66]: нулевой, характеризующий отсутствие процессов менеджмента и пять, характеризующих «оценку уровня развития»: начальный, повторяемый, определенный, управляемый, оптимизированный. Можно, к слову, отметить, что предложенная классификация отличается от уже ставших привычными зарубежных рейтинговых систем, включающих пять оценочных уровней (типа таких систем оценивания, как состояние кредитной организации — CAMELS, ее информатизации — URSIT[67] и др.), что может помешать попыткам их совместного использования, однако здесь это не принципиально, поскольку ниже говорится только о собственно подходе к классификации степени совершенства процессов.

В рассматриваемом варианте описана исходная модель процессного подхода, включающая следующие характеристики степени развития (или совершенства) процессов (в данном случае внутрибанковских):

0 (Отсутствие) — Процессы управления не применяются и не описаны. Осознание проблем с управлением рассматриваемой деятельностью в организации (в данном случае в кредитной) отсутствует как таковое.

Эта оценка соответствует такой ситуации, когда решения о применении банковских технологий в кредитной организации принимаются спонтанно, а решение практических вопросов полностью зависит от исполнителей в ее подразделениях, в основном, естественно, подразделения информатизации (автоматизации) в отсутствие контроля. Такая организация подвержена воздействию наибольшего количества источников компонентов банковских рисков, так что внедрение любого варианта ДБО может подвергнуть ее серьезным испытаниям. Об эффективности деятельности говорить, понятно, не приходится, результаты больше зависят от удачи, чем от профессионализма.

1 (Минимум) — Процессы в кредитной организации специализированы, но неорганизованны. Имеются документы, свидетельствующие о понимании в организации проблем управления, однако существующие процессы управления не стандартизованы, применяются эпизодически (при возникновении очевидной необходимости) и бессистемно. Общий подход к управлению рассматриваемой деятельностью и контролю над ней не выработан.

Такая ситуация типична для многих малых и средних российских кредитных организаций, причем даже независимо от наличия или отсутствия технологий электронного банкинга. В современных условиях им свойственны частые случаи реализации компонентов типичных банковских рисков, так что в перспективе этим организациям для выживания необходим радикальный пересмотр организации внутрибанковских процессов, поскольку в текущем состоянии она заведомо не может считаться пруденциальной и корпоративной, обеспечивающей их надежность и устойчивость.

2 (Повторяемость) — Процессы повторяются «на регулярном основании». Они проработаны до такого уровня, что решение одних и тех же задач возможно разными исполнителями. В то же время регулярное обучение и тренинг по стандартным процедурам отсутствуют, а ответственность (практически) возложена на исполнителя. Руководство организации в значительной степени полагается на знания исполнителей, что влечет за собой высокую вероятность возможных ошибок и серьезные затруднения с контролем.

Эта ситуация типична для большинства средних и крупных кредитных организаций российского банковского сектора, применяющих банковские автоматизированные системы и технологии электронного банкинга. Это объясняется тем, что в большинстве таких организаций их руководство практически полностью полагается на знания менеджеров среднего звена и исполнителей, что находит свое отражение во внутрибанковских документах, начиная с порядков использования систем электронного банкинга и заканчивая должностными инструкциями ответственных лиц. Соответственно, частота и значимость возможных ошибок непосредственно связаны с уровнем квалификации этих лиц и осознания зависимости от провайдеров кредитной организации (включая их аппаратно-программное обеспечение). При этом можно говорить о возможности придания управлению кредитной организации корпоративности, но для этого требуется его качественное совершенствование.

3 (Определенность) — Процессы документированы и взаимосвязаны, стандартизованы и доведены до персонала посредством обучения. В то же время применяемые процедуры не оптимальны и не современны, поскольку являются просто отражением использовавшейся в организации практики.

Такая ситуация характера для крупных кредитных организаций, которые располагают значительной ресурсной базой и используют одновременно несколько технологий и систем электронного банкинга, равно как для организаций среднего «размера», приближающихся по качеству корпоративного управления и содержанию внутрибанковских процессов к крупным. Признаки подобного уровня развития внутрибанковских процессов наблюдаются в дочерних кредитных организациях зарубежных коммерческих банков, однако в значительной части это связано с использованием их образцов корпоративных внутрибанковских документов типа «стандартов качества», которые внедрены руководством этих банков: их приходится осваивать и к ним необходимо привыкать персоналу как к «руководствам к действию».

4 (Управляемость) — Процессы наблюдаются и оцениваются — имеет место мониторинг и оценка соответствия. При выявлении низкой эффективности процессов управления рассматриваемой деятельностью обеспечивается их по большей части своевременная оптимизация. Процесс управления постоянно совершенствуется и основан на хорошей практике. Используются средства автоматизации управления, однако в небольшом объеме.

Примеры таких организаций спорадичны и единичны, поскольку недостаток корпоративной культуры и устоявшихся бизнес-моделей, разработанных на предыдущем уровне, пока не позволяют достичь такого уровня.

5 (Оптимальность) — Процессы управления рассматриваемой деятельностью соответствуют «лучшей практике», которая основана на постоянном совершенствовании и сравнении их качества с другими организациями, а также автоматизированы. Такая организация способна к быстрой адаптации процессов при изменениях в бизнесе и условиях его ведения.

Это «идеальная» ситуация, напоминающая полностью автоматизированное производство, так что кредитной организации с такими условиями банковской деятельности «не страшно» браться за любые проекты, на которые хватит ресурсов, поскольку все внутрибанковские процессы «отлажены» и гарантируют плавную и естественную адаптацию к изменяющимся условиям ведения бизнеса. Органам же банковского надзора остается только с удовлетворением наблюдать за ее успешной деятельностью (в условиях полностью хеджированных «остаточных» или «чистых» рисков), которой не угрожает ни техническое «перевооружение» в виде внедрения новых технологий электронного банкинга, ни конкуренция, ни недостатки законодательной и нормативной базы, регламентирующей банковскую деятельность.

Интерпретировать промежуточные ситуации, располагающиеся между худшим и лучшим вариантом, относительно несложно. Оценка качества конкретной банковской деятельности в общем случае устанавливается равной среднему арифметическому уровню зрелости (они варьируются от 0 до 5) по всем составляющим этой деятельности. Преимуществом предложенной модели считается то, что ее относительно несложно использовать и руководству организации в применении к самому себе как своего рода оценочную шкалу. Самооценка такого рода позволяет понять, что именно необходимо изменить, если возникает потребность в совершенствовании функционирования организации (впрочем, и собственно необходимость этого надо еще суметь увидеть и осознать!). Отсчет начинается с нулевой оценки потому, что отсутствие каких-либо процессов вообще вполне реально, а диапазон оценок до 5 позволяет заметить различия в степени совершенства организации процессов, выделяя те характеристики, которые уже имеются (и их можно оценивать), и те, которые явно отсутствуют.

С риск-ориентированной точки зрения в области ДБО здесь можно отметить, что более уместной