5) оценку требований к квалификации специалистов, связанных с обеспечением применения технологии, и возможной их переподготовке;
6) оценку изменений в процессе УБР, возникновении новых процедур и квалификационных требованиях к его персоналу;
7) оценку изменений в политике обеспечения информационной безопасности, реализующих ее в процедурах и работе соответствующего подразделения;
8) оценку изменений в организации и содержании внутреннего контроля, а также во внутрибанковской системе этого контроля в целом;
9) оценку возможных изменений в мероприятиях, относящихся к финансовому мониторингу, и дополнительного обеспечения его поддержки;
10) оценку изменений в правовом обеспечении банковской деятельности и его квалификационной поддержке;
11) оценку изменений в содержании работы сервис-центра и претензионной работы с клиентами и необходимости новых информационных связей;
12) определение содержания договоров с клиентами, обслуживаемыми дистанционно, и снижение уровней рисков, связанных с ними;
13) определение содержания контрактов с провайдерами и обеспечение контроля их функционирования (соглашения об уровне обслуживания[74]);
14) перераспределение функциональных ролей, обязанностей и ответственности в иерархической структуре организации;
15) достижение согласованности взаимосвязанных внутрибанковских процессов на уровне процедур, включая новые (например, для провайдеров);
16) оценку изменений, которые потребуется внести в информационные системы управления (ИСУ) или системы ППР.
Это только основные компоненты нового внутрибанковского процесса, причем в зависимости от специфики деятельности конкретной коммерческой организации они тоже могут варьироваться по содержанию отдельных процедур. Желательно, кстати, учитывать, что в сфере современной банковской деятельности наибольшее значение имеет именно информационное обеспечение, т. е. необходимо быть уверенным в гарантиях полноты, целостности и своевременности предоставления данных, необходимых для реализации эффективного управления и контроля, независимо от специфики той или иной технологии ДБО. Излишне говорить, что с переходом значительного количества процедур, составляющих банковскую деятельность, в виртуальное киберпространство получение таких гарантий может оказаться весьма затруднительным. Поэтому бывают ситуации, когда может быть лучше даже не торопиться с внедрением многообещающих, но «мало понятных» с позиций традиционных процессов управления и контроля технологий ДБО, а сначала подготовить как следует надежную почву для их внедрения и результативного (в том числе безопасного!) использования. Что, собственно, и имеется обычно в виду под «пруденциальной» организацией условий применения таких технологий.
Очевидно, что все перечисленные выше составные элементы нового внутрибанковского бизнес- процесса представляют собой в свою очередь достаточно специфические процедуры, которые сами требуют специальных решений и мероприятий, организация которых и контроль над которыми являются прерогативой органов управления кредитной организации. Очевидно, что самым важным фактором адекватной реализации этих процедур является осознание их необходимости. В качестве примера, взятого из зарубежной практики банковского регулирования и надзора, можно привести основания для этого: считается, что в составе совета директоров высокотехнологичной кредитной организации должны находиться руководители, имеющие подготовку в области, как говорят, «электронных банковских технологий», обеспечения информационной безопасности и других связанных с ними дисциплин[75]. При этом «во главу угла» ставится обеспечение адекватности системы управления и контроля в таких организациях сложности и масштабам их деятельности с учетом используемых технологий банковского обслуживания, в первую очередь технологий ДБО.
Рассматриваемый бизнес-процесс должен, естественно, опираться на реальные внутрибанковские ресурсы, так что если говорить о его практической интерпретации, то органам управления кредитной организации логично организовать его как подобие своего рода научно-исследовательской работы. Для ее выполнения необходимы прежде всего специалисты в области ИТ, причем из состава как минимум пяти служб[76]: информатизации (автоматизации), операционной (включая маркетинг), обеспечения информационной безопасности, внутреннего контроля и юридической. Каждый из них должен получить и выполнить свое «задание»:
первые — решение вопросов ТЭО, первого, второго, четвертого, пятого, седьмого, девятого и тринадцатого направлений;
вторые — решение вопросов по второму, третьему, одиннадцатому и двенадцатому направлениям;
третьи — решение вопросов по первому, четвертому, пятому и тринадцатому направлениям;
четвертые — решение вопросов по первому, четвертому — шестому и восьмому направлениям;
пятые — решение вопросов по первому, шестому, десятому — тринадцатому направлениям.
Направления с 14 по 16 требуют участия руководства кредитной организации (ее исполнительных органов) и всех перечисленных служб. Приведенное перечисление охватывает опять-таки лишь основных специалистов и функции, которые целесообразно было бы включать в обеспечение нового внутрибанковского бизнес-процесса в кредитной организации.
Далее требуются конкретные финансовые средства на внедрение и развитие новой технологии ДБО, причем здесь уместно задуматься и о некотором резервировании, поскольку все возможные затраты изначально предусмотреть невозможно. Считается, что изначально внедрение системы ДБО, такой, как, например, интернет-банкинга, может потребовать существенных инвестиций, однако они быстро себя окупают, и кредитная организация вместе с ростом клиентской базы ДБО начинает получать ощутимую прибыль. Это соответствует действительности (как по данным зарубежных исследований, так и по информации, полученной в ряде российских кредитных организаций). Тем не менее на практике такое внедрение нередко означает реализацию различных как бы «мелких» рисковых компонентов, которые, впрочем, могут оказаться вполне значимыми в смысле стратегического, правового и репутационного рисков, а иногда и операционного, и неплатежеспособности. Ясно, что процессы управления в кредитных организациях, так или иначе связанные с внедрением, эксплуатацией, сопровождением, модернизацией банковских информационных технологий, логично строить с учетом соответствующих прямых и обратных связей в ПСУ или системе ППР. Типичными примерами в этой проблемной области являются:
— «стыковка» действующих и новых банковских автоматизированных систем (они проявляются, как правило, в так называемых «информационных сечениях», и эти сечения должны являться предметом самого пристального внимания специалистов кредитных организаций по информационным технологиям, обеспечению информационной безопасности и внутреннему контролю особенно в случае заказных разработок или приобретения системы ДБО «под ключ», что вполне типично[77]);
— несоответствие функциональных возможностей заказанной или приобретенной «под ключ» системы ДБО реальным деловым потребностям кредитной организации и (или) ее клиентов (следствием чего практически всегда является «заплаточный» способ подгонки уже проданной (приобретенной) системы за счет переписывания и замены программных модулей, «дописывания» (в смысле программирования) дополнительных функций, ошибки в преобразовании (конвертировании) форматов передаваемых файлов и т. п., причем все это чаще всего делается без должного документарного оформления, тестирования и (или) приемо-сдаточных испытаний и т. д.);
— неправильный расчет производительности систем ДБО, что часто связано с недостатками как в маркетинговой политике (реализация стратегического риска), так и в ТЭО
