случае будет иметь место реализация стратегического риска, свидетельствующая о неготовности такой организации к переходу на ДБО, и тогда финансовые потери окажутся максимальными.
В то же время априори понятно, что внедрение новых банковских технологий, особенно таких, которые предполагают дистанционное, а значит, специфическое и отчасти анонимное обслуживание (как следствие дистанционности и отсутствия гарантий идентичности и аутентичности с обеих информационно взаимодействующих сторон), не может не являться в обязательном порядке прерогативой высшего руководства кредитной организации, поскольку любая из таких технологий может оказаться связана с возникновением множества источников (факторов) компонентов упомянутых банковских рисков. В оптимальном варианте все они должны были бы заблаговременно учитываться в кредитной организации в форме адаптации процедур выявления, анализа и оценки банковских рисков. Для каждого из них в отдельности и для всех в совокупности тому имеется ряд причин.
Во-первых, стоимость систем, реализующих ТЭБ, может быть весьма высока, и таким образом одна лишь ошибка в выборе варианта перехода к ДБО может в буквальном смысле «дорого стоить» кредитной организации. Кроме того, далеко не любая технология может оказаться легкой в использовании, а следовательно, оперативно востребованной для клиента, тем более что и уровень компьютерной грамотности среди населения нередко бывает невысок. Также существует проблема интеграции приобретаемой или разрабатываемой системы ДБО с уже действующими банковскими автоматизированными системами, наиболее часто проявляющая себя в информационных сечениях между действующими и вновь внедряемыми автоматизированными системами, а также недостаточной подготовке персонала, работающего с этими системами.
Во-вторых, не исключены, особенно в условиях бума ТЭБ (реально наблюдающегося в нашей стране), случаи применения недостаточно отлаженных, отработанных и всесторонне проверенных систем. К этому примыкает проблема подтверждения соответствия функциональных возможностей вновь внедряемых систем заявленным требованиям. Руководству кредитных организаций, использующих автоматизацию банковской деятельности как таковую (а других сегодня, скорее всего, и не существует), целесообразно по-разному организовывать процедуры приемо-сдаточных испытаний любых БАС (не только систем ДБО) в зависимости от того, разработаны они собственными специалистами (таких кредитных организаций меньшинство), созданы на заказ или приобретены «под ключ». Очевидно, что детальность функционального тестирования (как минимум) на этапе приемо-сдаточных испытаний должна повышаться от первого варианта к третьему, причем точно также растет и его сложность, поскольку работу собственных специалистов проконтролировать существенно проще, чем заниматься вылавливанием «жучков» в автоматизированных системах, внедренных сторонними организациями. Растут и требования к квалификации персонала, выполняющего процедуры такого рода.
В-третьих, не всегда имеются достаточные гарантии защищенности ТЭБ как таковых и соответствующих (реализующих и обеспечивающих их) распределенных компьютерных систем. Это относится как к обеспечению гарантий сохранения банковской тайны, так и к устойчивости к сетевым атакам, авариям, сбоям и другим неприятностям киберпространства. В этом плане целесообразно формировать политику информационной безопасности с учетом особенностей построения систем ДБО и тех зон ответственности кредитной организации, которые ей придется в итоге брать под контроль (совокупная же информация о таких зонах может иметься только у представителей руководства такой организации, которые могут «взглянуть на проблему сверху»). Адаптация этой политики в условиях существенно изменяющегося «периметра информационной безопасности» и применения новых, возможно не очень хорошо освоенных компьютерных технологий может оказаться непростым делом даже только в части ее документального оформления (описания).
В-четвертых, руководству кредитной организации целесообразно изначально задаться вопросом о возможности полноценного контроля использования ТЭБ и реализующих их компьютерных систем, равно как и сотрудников самой организации, которые будут обеспечивать их применение. Понятно, что работу любого специалиста в области информационных технологий может проконтролировать только специалист, имеющий как минимум аналогичную квалификацию (а лучше — более высокую). Отсюда и возникновение одного из оснований для принятия «принципа четырех глаз». В то же время не секрет, что реальным банком является в современных условиях не здание с надписью «Банк имярек» на фасаде, а банковская информационная система с хранилищем данных. Такая система может находиться как в этом же здании, так и в любом другом месте, например на территории провайдера, реализующего процессинг или другой аутсорсинг для кредитной организации. Вполне реально и нахождение такого провайдера вообще в нерезидентной юрисдикции, что нередко встречается при международном разделении труда. Очевидно, что в подобных ситуациях понятие «корпоративность» неизбежно расширяется, выходя за пределы самой кредитной организации. Поэтому ее руководству целесообразно быть в курсе возможных сопутствующих проблем, связанных в том числе с изменениями в профилях банковских рисков и потенциальной потребностью вернуть при необходимости выполнение функций, переданных на аутсорсинг, на свою «территорию»[85].
В-пятых, корпоративность управления как таковая немыслима без ее «утверждения» на всех уровнях управления или менеджмента, причем желательно доведение соответствующих идей до исполнителей как минимум на всех участках, критично важных для кредитной организации и выполнения ею своих обязательств перед клиентами, акционерами и различными органами контроля. В этом плане полезно, чтобы в «корпоративном духе» не только проводились вечеринки, приуроченные к знаменательным для организации датам, но и организовывалось информационное взаимодействие между подразделениями кредитной организации (тем более в многофилиальной системе), осуществлялось обучение персонала этой организации наряду с его переподготовкой при внедрении каждой ТЭБ, а также обеспечивалось эффективное управленческое наблюдение (на групповой основе). При этом, кстати, за рубежом считается полезным осведомлять работников не только об их функциональных обязанностях, но и о том ущербе, который они могут нанести организации и себе в случае допущения отклонений от установленных регламентов и моделей корпоративного поведения (в новых технологических условиях).
Очевидно, и практика изучения применения технологий электронного банкинга в кредитных организациях подтверждает это, что сама собой упомянутая выше модернизация произойти не может, так что вместе с принятием решения о переходе к ДБО клиентов в кредитной организации целесообразно принятие адекватных мер по адаптации прежде всего устоявшихся (в традиционных вариантах) внутрибанковских процессов управления и контроля к новым условиям банковской деятельности, которые в свою очередь обусловлены внедрением новых способов ее осуществления. Для этого (как, впрочем, и при внедрении любой новой информационной технологии начиная с так называемого «электронного документооборота») требуется разработка некой идеологии, принятой на уровне кредитной организации в целом и реализуемой ее органами управления, причем происходить это должно, вообще говоря, при каждом технологическом (и техническом) «перевооружении» этой организации независимо от его масштабов (даже если изменения кажутся не слишком значительными, чтобы об этом вообще задуматься). Надо отметить, что такие технологии, особенно в части ТЭБ и ППР, того стоят.
Важно подчеркнуть, что роль корпоративного управления в адаптации внутрибанковских процессов при внедрении ТЭБ двоякая: во-первых, собственно «корпоративность» должна проявляться в определении состава подлежащих модернизации процессов в их комплексе (на основе определения перекрестных связей, с помощью которых согласуются отдельные процедуры[86]), во-вторых, обеспечение согласованности адаптации возможно только централизованное, иначе проявятся все негативные характеристики 3-го уровня развития процессного подхода (зависимость результата от квалификации исполнителей в условиях неполного административного контроля). Сказанное относится к так называемым «линейкам подчиненности», которыми определяется доведение управленческих воздействий до исполнителей, но то же самое относится и к организации «линеек подотчетности», обеспечивающих контролируемость исполнения указаний — результатов этих воздействий. В условиях применения в кредитной организации сложных банковских информационных технологий, когда
