делового оборота и судебной практики; разработка учетной по–литики с учетом действующего законодатель–ства, внутрифирменного стратегического менеджмента и налоговых последствий ее реализации; учет налоговых обязательств при разработке контрактных схем и многова–риантность схем управления финансовыми и информационными (документооборотом) потоками; оценка рисков по различным прог–раммам действий и налоговых обязательств при наступлении форсмажорных обстоя– тельств, прогноз эффективности применяе–мых мер;
2) оперативные – еженедельный мониторинг нормативных актов и комментариев специа–листов; разработка сетевого графика испол–нения налоговых, финансовых и иных обяза–тельств с учетом установленного налогового календаря и контроль за его исполнением; ре–гулярный налоговый анализ и оценка эффек–тивности налогового менеджмента.
83 МЕТОДЫ ОЦЕНКИ НАЛОГОВОЙ НАГРУЗКИ ПРЕДПРИЯТИЯ
В литературе встречаются различные мето–дики определения налоговой нагрузки на хозяй– ствующие субъекты. Некоторые методики оценки налогового бремени.
1. Тяжесть налогового бремени оценивается отношением всех уплачиваемых налогов к выруч–ке от реализации, включая выручку от прочей реализации (в процентах). Этот показатель вы–являет долю налогов в выручке от реализации.
2. Каждая группа налогов в зависимости от ис–точника, за счет которого она уплачивается, имеет свой критерий тяжести налогового бремени. Нало–говое бремя рассчитывается по формулам:
где В – выручка от реализации (себестоимость + прибыль);
Ср – затраты на производство реализован–ной продукции без учета налогов;
Пф – фактическая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия за вычетом налогов, уплачиваемых за счет нее.
3. Налоговое бремя можно определять как долю отдаваемой государству добавленной стоимости, созданной на отдельном предприятии. Налог сравнивается с источником уплаты. Этот показа–тель позволяет «усреднить» оценку налоговой на–грузки для различных типов производства.
4. В данной методике предлагается различать абсолютную и относительную налоговую нагрузку.
Абсолютная налоговая нагрузка – это налоги и страховые взносы, подлежащие пере–числению в бюджет и во внебюджетные фонды. Относительная налоговая нагрузка – это
отношение абсолютной налоговой нагрузки к вновь созданной стоимости, т.е. доля налогов и страховых взносов, включая недоимку, во вновь созданной стоимости.
Источником уплаты налоговых платежей, как и в предыдущих методиках, признается до–бавленная стоимость. Добавленная стои–мость – стоимость товаров и услуг за вычетом промежуточного потребления, т.е. за вычетом потребления ради последующего производства. На уровне отдельной организации вновь создан–ную стоимость предлагается исчислить следую–щим образом:
ВСС = В – МЗ – А + ВД – ВР или ВСС = ОТ + СО + П + НП,
где ВСС – вновь созданная стоимость;
В – выручка от реализации товаров, продук–ции, работ, услуг; МЗ – материальные затраты; А – амортизация; ВД – внереализационные доходы; ВР – внереализационные расходы (без уче–та налоговых платежей); ОТ – оплата труда;
СО – отчисления на социальные нужды; П – прибыль предприятия; НП – налоговые платежи. Относительная налоговая нагрузка (ДН) определяется по следующей формуле:
84 СУЩНОСТЬ И КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ
Управление затратами и результатами – составная часть финансового менеджмента. Основными концепциями управления затрата–ми являются:
1) концепция затратообразующих факто–ров. В основу концепции положены функцио–нальные (операционные) и структурные затратообразующие факторы. Функциональ–ные (операционные) факторы связаны со спо–собностью компании успешно функционировать (все виды внутрифирменных ресурсов (мощно–стей) и эффективность их использования, а так–же вовлеченность рабочей силы в процесс по– стоянного усовершенствования, комплексное управление качеством и т.п.). Структурныые фак–торы – масштаб деятельности и объем инвести–ций, горизонтальная и вертикальная интегра–ция и т.п. При некоторых допущениях возможно определение влияния на за–траты каждого такого фактора;
2) концепция добавленной стоимости. В рамках данной концепции составляющие за–трат рассматриваются на всех стадиях добав–ления стоимости, начиная с закупок сырья и материалов и заканчивая реализацией соб–ственной продукции, работ и услуг. Ключевым моментом такого подхода является макси–мизация разницы (добавленной стои–мости) между закупками и реализацией;
3) концепция цепочки ценностей исходит из необходимости выхода за пределы фирмы для эффективного управления затратами и пере–носит акцент в анализе затрат на процессы, происходящие за пределами фирмы. Управ–ление затратами на основе добавленной стои–мости, с одной стороны, начинается слишком поздно и не позволяет использовать в своих интересах связи с поставщиками, так как многие управленческие решения могут быть сведены на нет из-за их несогласованности с цепочкой ценностей поставщиков; с другой стороны, заканчивается слишком рано и упус–кает все возможности использования связей с клиентами, так как для успешного позицио–нирования на рынке необходимо учитывать не только собственные затраты, но и затраты потребителя после покупки товара или полу–чения услуги;
4) концепция альтернативности затрат, или затрат упущенных возможностей, осно–вывается на том, что любое финансовое ре–шение принимается в результате сравнения альтернативных затрат, а практическая реа–лизация всякого управленческого решения в этом случае связана с отказом от какого-то альтернативного варианта;
5) концепция трансакционных издержек. Отличительной чертой концепции является тот факт, что в любой экономике есть два вида издержек: производственные (опера–ционные) и трансакционные. Трансакцион-ные издержки включают издержки сбора и переработки информации, проведения переговоров и принятия решений, контроля за соблюдением контрактов и принуждения к их выполнению.
85 АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Кризис – крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (предприя– тии), угрожающее ее устойчивости в окружающей среде.
Симптомы кризиса – первоначальные, внешние проявления кризисных явлений, кото–рые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно уста–новить.
Антикризисное управление призвано решать следующие группы проблем.
Первая группа включает проблемы распозна–вания предкризисных ситуаций.
Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизне–деятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятель–ности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кри–зисной ситуации.
Третья группа проблем – проблемы прогно–зирования кризисов и вариантов поведения со–циально- экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой инфор–мации и разработки управленческих решений.
Четвертая группа проблем включает кон–фликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации.
Суть антикризисного управления выра–жается в следующих положениях: кризисы мож–но предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предва-
рять, отодвигать; к кризисам можно и необхо–димо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искус–ства; кризисные процессы могут быть до опре–деленного предела управляемыми; управление процессами выхода из кризиса способно уско–рять эти процессы и минимизировать их послед–ствия.
Свойства системы антикризисного управ–ления – гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управле–ния; склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности; диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых
