бумаг еще сильнее укрепилось с тех пор, как в 1998 году старый банк фактически был поглощен Norwest. Причин на то много. Так, например, новый банк получил преимущество первопроходца в кросс-продажах и никогда не упускал случая предложить имеющимся у него клиентам приобрести еще больше своих продуктов. Это говорит многое о его способности воплощать в жизнь здравые идеи».
И так происходит практически в каждой крупной отрасли. На графике (рис. 6.2) показана ситуация со слияниями и поглощениями в 1999 году, который был и рекордным и типичным с точки зрения направлений консолидации. Возглавляет список телекоммуникационная индустрия с ошеломляющей суммой сделок класса M amp;A – 172 млрд долларов за год. Банковский бизнес, от которого пошла волна объединений, а следовательно, и кросс-продаж, опустился до четвертого места – всего 59 млрд долларов на сделки по слияниям и поглощениям.
На графике на рис. 6.3 вы видите произошедшие с 1988 по 1998 год изменения в долях рынка, принадлежащих пяти ведущим компаниям (каждая – лидер в своей отрасли). Заметьте, в 1988 году пять ведущих банков занимали только 20 % рынка. Через десять лет их доля достигла 45 %.
Почему же возникла тенденция к консолидации? На то есть две главные причины: во-первых, компании стремились получить экономию за счет масштаба, а во-вторых, намеревались обеспечить себе присутствие на рынке. Так, банки хотели увеличить охват аудитории. В начале 1980-х они получили возможность выйти на новые рынки. Прекращение госрегулирования позволило банкам быстрее откликаться на требования отрасли и способствовало их консолидации. Достаточно вспомнить, сколько кредитных организаций из разных штатов объединилось после принятия закона Ригля-Нила от 1994 года, снимавшего ограничения для банков на открытие филиалов за пределами штатов, где расположен их головной офис.
И по мере консолидации росло число предложений и мероприятий по кросс-продажам. Компании объединялись, и находились клиенты, еще не насладившиеся всеми преимуществами новых предложений банков.
Второй важный фактор, увеличивший значимость кросс-продаж, – экспоненциальное ускорение вывода продукта на рынок и его распространения по отраслям. Этот феномен объясняется экстраполяцией закона Мура. В 1965 году Гордон Мур (директор лаборатории исследований и разработок подразделения полупроводников Fairchild корпорации Fairchild Camera and Instrument) заметил, что число транзисторов в интегральной микросхеме удваивается каждые два года (позднее период сократился до полутора лет). В то время как Мур наблюдал за индустрией транзисторов, закон получил более широкую трактовку. Таким образом, скорость вывода продукта на рынок и его распространения в других отраслях растет по экспоненте. Все улучшается и развивается очень быстро – от сельскохозяйственных культур и лекарств до плазменных телевизоров и интеграционных технологий SAP. Это означает, что в большинстве отраслей все время появляются все более качественные продукты. Так как компании расширяют свой ассортимент, кросс-продажи становятся необходимыми для выживания, когда конкуренты стремительно делают те же улучшения, что и вы. И на рынке просто оказывается больше товаров.
Скорость, с которой развивается большинство отраслей, потрясает. И она растет. Возьмем, к примеру, биотехнологии. «Стоимость определения последовательности цепочек нуклеиновой кислоты в молекуле ДНК каждый год значительно снижается, благодаря чему, в частности, отдельная лаборатория (Celera) смогла конкурировать с многонациональным консорциумом государственных лабораторийв расшифровке генома человека, просто инвестируя в оборудование следующего поколения», – пишет Клей Ширки в статье «Закон Мура в биотехнологиях».
Ежегодно скорость распознавания последовательности нуклеотидов в ДНК увеличивается почти в два раза за год.
Конечно, у экстраполирования есть пределы. Вспомним старую шутку, которую пересказал Пол Барнетт в статье «Закон Мура и автомобили с гибридным приводом»: «Если бы автомобилестроение развивалось со скоростью фирм из Кремниевой долины, автолюбители могли бы купить 32-цилиндровый двигатель, который развивает скорость 16 090 км/ч, или автомобиль весом 13,6 кг, потребляющий 3,78 л топлива на 1609 км, по цене менее 50 долларов. Ответ Детройта[14] был бы таков: «О'кей. Но кому нужна машина, которая ломается дважды в день?»»
Третья причина подъема кросс-продаж заключается в том, что перед многими руководителями отделов продаж и маркетинга стоит задача увеличить долю рынка органически, а не слияниями и поглощениями, и насколько возможно быстро. Предполагается, что они будут добиваться органического роста при постоянном изменении рынков: объединяются поставщики и клиенты, конкуренты обретают новые возможности и улучшают свою продукцию, и существуют также внешние силы, которые неподвластны руководителю.
В модели, которую используют аналитики Уолл-стрит и инвестиционные банки для анализа доходности акций, огромный вес имеет показатель роста. Одна из причин, по которым General Electric сохраняет лидерство, заключается в том, что, будучи одной из крупнейших организаций в мире, она нашла способ удержать ежегодные темпы роста на уровне десятков процентов. В годовых результатах Wal-Mart и McDonalds есть отдельная графа «Объем продаж в торговых точках». Строительство новых магазинов – это один из способов развития, но однажды его потенциал будет исчерпан.
Многие руководители отделов продаж, обязанные добиваться органического роста, лишены возможности осваивать рынки с нуля. На это нет времени и/или ресурсов. Большинство отраслевых аналитиков отмечает, что заполучить нового клиента в пять-восемь раз дороже, чем сохранить имеющегося. Считается, что затраты, которые влечет за собой потеря клиента, включают скрытые издержки: учитывается как доход, который мог бы принести клиент в будущем, так и ущерб от плохих отзывов. Таким образом, с точки зрения бизнеса важно не только делать все возможное для удержания клиентов, но и теснее взаимодействовать с ними. Многие бизнес-лидеры знают, что если не развивать отношения с клиентом, то он скоро уйдет. Им кросс-продажи представляются единственным способом добиться органического роста в условиях столь пугающей рыночной ситуации.
Кросс-продажи полезны не только продавцам, но и покупателям, которые могут удовлетворить свои бизнес-потребности, с большей выгодой используя потенциал того поставщика, к которому прониклись доверием. Клиент также способен добиться значительной экономии за счет масштаба, ведя дела с ключевыми поставщиками, что позволит ему снизить издержки сразу нескольких видов. Сегодня заявленные намерения о развитии кросс-продаж часто подразумевают реальные выгоды как для продавцов, так и для покупателей.
Но почему же так много программ развития кросс-продаж проваливается? Если развитие успешных деловых взаимоотношений потенциально выгодно и продавцам и покупателям, отчего столь редко удается добиться устойчивого увеличения доли расходов на кросс-продажи в общих затратах потребителя?
К сожалению, из-за неправильной, иногда и вовсе бестактной политики сейлзов у кросс-продаж дурная слава среди клиентов. Кристофер Филдс хорошо описал эту ситуацию в статье «Большие банки готовы к бою, но им нужна пуленепробиваемая лошадь»: «Кросс-продажи, по сути, давняя мечта бизнеса (если бы мы могли продавать петли для пуговиц отдельно от пуговиц), и на практике они могут поставить крест на покупателе». Часто так и случается, поскольку приоритетным оказывается эгоистическое желание продавца – продать, а потребности клиента остаются в тени, то есть взаимодействие осуществляется не ради взаимной выгоды.
Кросс-продажи не имеют успеха главным образом по трем причинам: а) продавцы не хотят сталкиваться с рисками, характерными для кросс-продаж; б) продавцы ленивы и фактически не занимаются продажей новых продуктов (в смысле создания ценности), а просто, грубо говоря, втюхивают их, делая упор на отличительные черты самого товара, или полагаются на хорошие взаимоотношения с клиентом в надежде продать ему что-нибудь; в) сама инициатива порождена порочной логикой бизнеса.
Многие продавцы настроены против кросс- продаж, поскольку те довольно рискованны. Фактически для продавца нет выгоды в том, чтобы привлечь к сделке коллег, зато опасность налицо. Если что-то пойдет не так, налаженные деловые связи будут разорваны. А если сделку удастся провернуть, ее инициатор все равно ничего не получит. Пусть даже за наводку на клиента полагается вознаграждение или комиссия, большинство продавцов считает, что кросс-
