страховки. В остальных сферах также начинают улавливать эту идею.
Бизнес, как мы упоминали, сводится к взаимовыгодному обмену между покупателем и продавцом. Оба получают благодаря сделке ценное, в противном случае это не бизнес.
Концепция, описанная нами, принципиальна для клиента. Он задает вопросы не просто так, а из желания понять, есть ли у вас намерение провести взаимовыгодный обмен и готовы ли вы сделать вложения до заключения сделки. И если вы все сделаете правильно, то дадите партнеру понять, что вы единственный, кто способен произвести обмен.
Посмотрим, как эти выгоды выглядят с точки зрения того, кто собирается контролировать обмен, то есть покупателя. Нельзя считать предлагаемые вами выгоды уникальными, если они зависят только от свойств товара. Нужно, чтобы они раскрывались в процессе продажи. Ценность должна возникнуть еще до заключения сделки, больше она не сводится к качествам товара.
Находясь в положении, соответствующем стратегической части графика на рис. 1.3 в главе 1 (незамеченные возможности и посредничество в создании преимуществ), в первую очередь вы разбираетесь с системой координат. Ее определение начинается с понимания сути бизнеса. Хотя оно необходимо для обращения с любым инструментом подготовки понимания, но при работе с руководителями высшего звена особенно важно. Помните о сути бизнеса, когда будете читать следующие главы. В них рассказывается о стратегических инструментах подготовки инсайта – о новых возможностях и посредничестве в создании преимуществ.
Итак, успешный стратегический продавец, действуя на уровне менеджмента высшего звена, должен сосредоточиться на трех главных вопросах.
1. Принятие решения о покупке внутри организации определяют три фактора: временной горизонт, последствия и необходимые инвестиции (затраты).
2. Суть бизнеса в том, что покупатель и продавец совершают взаимовыгодный добровольный обмен. Стратегический продавец предлагает и производит этот обмен.
3. При принятии решения о покупке руководители высшего звена проходят определенные стадии. Сегодня покупатель получает выгоды, пока принимает решение, и не только после заключения сделки.
В следующей главе мы рассмотрим создание ценности на уровне топ-менеджмента. Редкие продавцы знакомы со стратегическими продажами, и поэтому только немногие успешно работают с руководителями высшего уровня. Мы обратим наше внимание на стратегического продавца и третий инструмент создания инсайта – незамеченные возможности.
1. Незамеченные возможности и посредничество в создании преимуществ задействуются главным образом на уровне стратегических продаж, с участием руководителей высшего звена.
2. Под стратегическими продажами мы понимаем продажи на уровне руководителей высшего звена или межкорпоративные продажи. Консультативные продажи хоть и могут осуществляться на любом уровне компании, но годятся для работы не со всеми участниками закупочного процесса.
3. Уровень компании, на котором производится добровольный взаимовыгодный обмен, предложенный и проведенный продавцом (определение сути бизнеса), задают три фактора.
A. Временной горизонт – вклад времени, интеллекта и энергии в текущие и будущие события. Чем позже произойдет событие, тем выше уровень, на котором принимается решение.
Б. Последствия – ситуация, с которой столкнется клиент, если примет неудачное решение о покупке, и преимущества, которые он получит, если это решение приведет к успеху. Зависят от масштаба. Чем значительнее последствия, тем выше уровень, на котором принимается решение.
B. Затраты. Инвестиции вложения тесно связаны с прибылью и выручкой компании. Чем больше размер необходимых вложений, тем выше уровень, на котором принимается решение.
4. Продавая на уровне менеджеров высшего звена, вы расширяете доступный вам набор инструментов подготовки инсайта, потому что топ-менеджеров интересуют дальние временные горизонты, значительные последствия и крупные инвестиции.
5. С точки зрения продавца, суть бизнеса – это предложенный и проведенный им добровольный взаимовыгодный обмен.
6. В продажах произошел глубокий сдвиг: большая часть выгод должна предоставляться покупателю до заключения сделки.
7. При принятии решения покупатели обычно проходят несколько отчетливо выделяемых стадий:
– выявление потребности;
– оценка альтернатив;
– разрешение сомнений;
– принятие решения;
– реализация;
– изменения.
Восприятие ценности покупателями зависит от того, на какой стадии они находятся.
Глава 5. Находим незамеченные возможности
Многие не обращают внимания на возможность, потому что она одета в спецовку и выглядит как работа.
Китайская идеограмма, означающая кризис, состоит из двух иероглифов: «опасность» (верхний) и «возможность» (нижний).
Помогите партнерам задуматься о возможностях, которые могли быть ими не замечены.
Обратимся еще раз к распознаванию изображений. Этот великолепный навык пополняет наши знания, и помните, что он нарабатывается.
Что вы видите на рис. 5.1? А если мы спросим вас, различаете ли вы большие грустные глаза, удлиненную морду? Может быть, это корова? Ага, теперь вы увидели ее. Так же и с незамеченными возможностями. Порой они находятся прямо перед вами и кажутся очевидными, когда вы наконец обнаружили их, но остаются незаметными до тех пор, пока не будут заданы правильные вопросы.
Топ-менеджеры призваны добиваться того, что желательно, но не обязательно. За это им и платят. Не всегда управленцы высшего звена решают проблемы. Да, в 1970-х и 1980-х руководители получали деньги. Ситуация изменилась. Проблемы решают другие люди. А руководителям платят за создание возможностей. Под возможностями мы подразумеваем дополнительный бизнес, дополнительные доходы, которых топ-менеджеры добиваются в дополнение к прибыли, запланированной ими или советом директоров.
Так же как неочевидные решения помогают клиенту переосмыслить взаимосвязь между проблемой и результатом или сам результат, незамеченные возможности помогают ему переопределить то, что желательно, но не обязательно. Двигаясь через череду проблем к решению и результатам, мы обнаруживаем возможности в результатах. Но достигнутый результат лучше того, к которому клиент стремился изначально. Так что желаемое переосмысливается в свете открывшихся возможностей. Незамеченная возможность создает ситуацию осознания, которую можно охарактеризовать примерно так: «Боже мой, я бы никогда не подумал, что это даже теоретически возможно!»
Чем незамеченная возможность отличается от неочевидного решения? Тем, что, обращаясь к ней, вы не начинаете с проблемы, которая требует решения (рис. 5.2). И скрытые проблемы, и неочевидные решения коренятся в проблемах клиента. Одни из них неизвестны клиенту, но известны вам, а о других он осведомлен, но вы способны решить их лучше, чем удалось бы ему самому, или готовы предложить более удачный результат. В случае с незамеченными возможностями определенной проблемы с бизнесом у клиента нет, но нет и установки на достижение максимума.
Подумайте о том, как применить возможности и активы компании на еще не задействованных рынках. Какие проблемы из числа тех, которые в настоящее время не влияют на клиента, он способен решить? Что нового он может предложить своим нынешним клиентам, на новом рынке?
Помните упражнения, которые вы выполняли при изучении скрытых проблем и неочевидных решений? Вы искали характерные для отрасли своего клиента проблемы, которые были бы неизвестны ему и которые
