компания. Его не уволят, но проблемы будут обеспечены. Предположим, маркетинговая кампания провалилась. Значит, сократятся доходы компании. Ошибка директора по маркетингу не разорит компанию, но она гораздо опаснее ошибки на более низких уровнях.
Менеджмент высшего звена
Если CEO совершил существенную ошибку или упустил из виду какую-либо информацию (неверно оценил ситуацию или допустил промах), это удар для компании. Вспомним восьмидорожечную магнитофонную ленту Betamax от Sony или то, как американские автопроизводители оказались неспособными участвовать в движении за снижение расхода топлива. И напротив, если принятое решение было верным, оно вознаградится сторицей, успех будет полным, как в случае с гибридным автомобилем Toyota Prius или гаджетом Apple iPod. Если бы CEO часто смещал фокус своего внимания, менялась бы прибыль компании. Последствия были бы значительными: либо акционеры вознесли бы президента на пьедестал, либо ему, а вместе с ним еще многим людям пришлось бы искать другую работу. Это серьезное испытание – когда от твоих действий зависит вся компания. CEO влияет на все пять финансовых показателей: выручку, себестоимость, маржу, затраты и прибыль. Продавая товар топ-менеджерам, четко представляйте себе, с какими последствиями сталкиваются люди, наделенные властью принимать серьезные решения. Никогда не умаляйте способность человека логически обосновывать такие решения. Наше исследование показало, что топ-менеджеры часто маскируют свою озабоченность серьезностью последствий, фокусируясь на цене (см. рис. 4.3).
Вложения тесно связаны с другими определяющими показателями компании – прибылью и выручкой. В затраты мы включаем также скрытые издержки. Чем сильнее зависимость между инвестициями и выручкой с прибылью, тем сложнее будут продажи. Суммы определяются пропорционально размеру компании. Для Exxon-Mobil 2,5 млн долларов могут быть ошибкой округления, в то время как для компании с оборотом в 20 млн долларов эта сумма равна 3/4 прибыли!
Линейный персонал
Когда офис-менеджер заказывает канцелярские товары, он не советуется ни с CEO, ни с кем бы то ни было. Цена вопроса мала, но он тоже дело консультативного продавца. На уровне линейного персонала работают скрытые проблемы и неочевидные решения. Однако если продавец на встрече с офис- менеджером захочет обсудить выручку и настрой команды, тот не поддержит беседу.
Менеджмент среднего звена
В распоряжении директора по маркетингу гораздо больше средств, чем у его нижестоящих коллег, и он также открыт для консультативных продаж. На уровне среднего звена первые два инструмента подготовки инсайта действуют великолепно. Временной горизонт расширяется, и/или действия имеют более значимые последствия, и/или существенно увеличиваются суммы, которыми волен распоряжаться менеджер.
Менеджмент высшего звена
Хотите завладеть вниманием менеджера высшего звена? Тогда цена решения должны быть высокой. Либо нужно показать огромные выгоды, ждущие впереди. Если в компании с оборотом в 20 млн долларов руководитель среднего звена изъявит желание потратить 2,5 млн долларов на разработку продукта, потребуется как минимум одобрение CEO. Если компания входит в список Fortune 100, 2,5 млн долларов потеряются на общем фоне, так что привлечь к ним внимание президента будет очень сложно. Возможно, вы заинтересуете CEO, сумев показать ему, как эти сравнительно небольшие затраты обернутся огромными доходами.
В двух словах – о скрытых издержках. Принимая решение потратить существенную сумму на что-то одно – например, на разработку продукта – и отказываясь от другого, допустим, от покупки компании ради расширения присутствия в Юго-Восточной Азии и Тихоокеанском регионе, CEO сталкивается не только с фактическими затратами, но и со скрытыми издержками. Останавливаясь на одном из вариантов, он упускает возможности, скрытые в остальных.
Вы намерены беседовать с CEO о деньгах? Беседуйте с ним о больших деньгах. К примеру, он, вероятно, выслушает того, кто на встрече будет говорить так: «Я могу сократить ваши затраты на командировки, и это не повлияет на ваше расписание». А вот если продавец придет и заявит: «Мне по силам сократить ваши расходы на бумагу для принтеров вдвое», CEO выставит его за дверь и, возможно, даже не посоветует поговорить с офис-менеджером. Итак, общение с CEO зависит от значимости предложения и размаха. Чем более узкую категорию задач вы рассматриваете, тем более важным для бизнеса должно быть ваше предложение (рис. 4.4).
В первую очередь помните, что, продавая на уровне менеджеров высшего звена, вы расширяете свой набор инструментов подготовки инсайта, так как они нацелены на разные горизонты. Здесь возможности создания ценности много богаче, потому что интересы управленцев высшего звена простираются очень далеко – и особенно далек их временной горизонт. Топ-менеджеры более свободны в принятии решений, поэтому инструменты создания ценности могут иметь более широкое применение. Власть, как и ответственность за принятие решений, возрастает в соответствии с тремя факторами. На высшем уровне пять финансовых показателей надлежит рассматривать шире. Право принимать масштабные решения и ответственность за них обязывают топ-менеджеров знать больше, видеть картину полностью. И чем сильнее у крупных руководителей потребность в понимании, тем больше у продавца шансов обеспечить им ценность с помощью инструментов подготовки инсайта.
Только не думайте, будто это средства одного порядка. Не поддавайтесь искушению. Наша задача – показать, что вы должны чутко улавливать зависимость между ними и что вам следует двигаться вперед по потоку. Создавайте ситуации, в которых возможен добровольный взаимовыгодный (!) обмен. Такой подход вызывает вопрос: если подразумевается взаимная выгода, то куда же обращается продавец в поисках того, что способно принести выгоду его клиенту? Взгляните на пять показателей отчета о прибылях и убытках и разложите их на составляющие. И вы найдете искомое.
Понимание сути бизнеса необходимо для продажи товара руководителям высшего звена. Это азы, но им, увы, учат редко. Большинство продавцов знать не знают об основах деятельности коммерческой организации, однако преуспевают. Но подлинного размаха им не достичь никогда. Ваши первые шаги в продажах, вероятно, были сугубо тактическими. Но чем дальше, тем важнее становится понимание общей деловой ситуации. Рано или поздно оно становится обязательным, так как усиливается влияние сделок на бизнес, расширяются временные горизонты, растут суммы.
Вернемся на шаг назад и зададимся вопросом, что же представляет собой суть бизнеса. Следует более тщательно разобраться в этом понятии, так как твердое знание основ коммерческой организации очень важно для создания ценности, особенно на стратегическом уровне. Мы обсудили факторы, определяющие продажу товара менеджерам высшего звена. Давайте же выясним, почему они важны.
Суть бизнеса – в добровольном взаимовыгодном обмене, предложенном и проведенном продавцом. Концепция проста, но ее редко рассматривают в таком ракурсе. Вы привыкли к притворству в продажах или худо-бедно обходитесь скромными, мягко говоря, навыками, потому что на рынке существует нехватка информации. Однако ситуация изменилась. Пробовали ли вы когда-нибудь, как продавец, остановиться и задуматься: в чем же заключается на самом деле суть бизнеса? Если вы считаете, будто главное – получить деньги за товар, то заблуждаетесь. Главное – создание пространства, где взаимовыгодный обмен может быть произведен по желанию клиента.
С незапамятных времен суть бизнеса – обмен, благодаря которому обе стороны оказываются в выигрыше (рис. 4.5). К сожалению, часто продавцы полагают, что сделка заключается в пользу одной стороны. Но у бизнеса иная подоплека. Суть коммерции (купли-продажи товаров и услуг) – в том, что каждый из нас становится богаче благодаря тому, что мы отдаем и получаем. Продавец находится в самом центре обмена и призван создавать атмосферу, в которой покупатель сумеет понять преимущества обмена, а значит, сделает выбор по доброй воле.
Продукты и услуги не настолько разнообразны, как когда-то (сегодня они выполняют больше функций и более схожи между собой, чем раньше), и их обычно воспринимают как товары на рынке. Изделие обладает уникальностью очень недолго. Вспомните МР3-плееры, плазменные телевизоры (они были представлены в декабре 1997 года компанией Pioneer, а
