руководства или относящиеся к категории b2b. Консультативные продажи возможны на любом уровне компании, но не для каждого участника закупочного процесса предполагаемые ими методы годятся. На любом уровне есть люди, которые рассматривают продажу как обмен товара на деньги, и с ними вы никогда не вступите в обсуждение сделки на консультативном или стратегическом уровне. Встречаются и иные люди, в том числе те, кто приемлет лишь консультативные или стратегические продажи.
«Продажи на высшем уровне» требуют глубокого понимания динамики, характерной для свободного рынка, тогда как для консультативных продаж достаточно более поверхностных знаний. Согласно исследованиям, большинство продавцов неверно действуют, поскольку не понимают этой разницы.
Факт: в продажах сейлзы редко умеют переключаться с руководителей среднего звена на топ- менеджеров. 60 % времени продавцы нецелесообразно тратят на тех сотрудников клиента, к которым у них есть доступ. Они одинаково подходят к центру восприятия информации и к центру власти. Результат: потраченные впустую возможности доступа к топ-менеджменту.
Представьте себе, что суммарный фонд зарплаты и премий команды продавцов и их руководителей составляет 150 млн долларов. Пусть каждый из 500 сейлзов проводит в среднем четыре встречи в месяц. Две тысячи встреч в месяц, 24 000 встречи в год (округлим до 25 000). Таким образом, стоимость каждой составляет примерно 6000 долларов. (Внимание, мы учитываем только прямые затраты!) Теперь представьте, что 60 % означенной суммы вы пустили на ветер. Ваши продавцы теряют 3600 долларов всякий раз, когда выезжают на встречу!
Какое отношение эта информация имеет к вашей ситуации? Прямое. Считайте сами. Сложите фонд заработной платы и премиальный фонд вашего отдела продаж, включая руководителей, сумму разделите на среднее количество встреч с клиентами за год, и вы получите среднюю стоимость встречи. 60 % от нее – потерянные вами деньги. Представьте, что установление контакта с офис-менеджером происходит так же, как вхождение в контакт с финансовым директором. Число упущенных возможностей ошеломляет. Беда, увы, общая.
Ведение бизнеса между компаниями – это осуществление добровольного взаимовыгодного обмена, инициированного и проведенного продавцом. Уровень, на котором обмен происходит, определяется тремя факторами:
– временным горизонтом;
– последствиями;
– стоимостью.
Чем больше срок, чем значительнее последствия, чем дороже предложение, тем выше уровень ведения переговоров. Ситуация меняется, и по мере того, как усиливается влияние каждого фактора, планка поднимается, и рано или поздно сделка переходит в компетенцию высшего менеджмента.
Формально временной горизонт – период, на который рассчитана инвестиционная программа. Мы будем использовать это понятие, чтобы обозначить вложение времени, мыслей и энергии в текущие и будущие события. Более того, мы воспринимаем временной горизонт как систему координат, находясь в которой, рассматриваем окружающий мир. Между временным и горизонтами, являющимися системой координат для руководителей и для линейного персонала, есть существенная разница. Она определяется тем, кто на какие размышления тратит время и за что получает деньги.
Линейный персонал
Возьмем для примера офис-менеджера – человека, который обычно занимается обработкой почты, ее отправкой и получением, закупкой канцелярских товаров и т. д. Он обычно оперирует короткими сроками («сегодня», «завтра» – дальше заглядывает редко), потому что, как правило, имеет дело с проблемами, которые требуют немедленного решения.
Посылки – отправить вовремя, почту – рассортировать, запасы бумаги для ксерокса и принтера – пополнить. Задачи на каждый день.
Менеджмент среднего звена
Рассмотрим менеджера среднего уровня, например директора по маркетингу. В его ведении находятся все вопросы, касающиеся маркетинга, рекламы и продвижения, и ему подчинен персонал, этими вопросами занимающийся. Он формирует маркетинговые стратегии, отвечающие целям фирмы, и часто в зону его ответственности входит решение стратегических задач. Ему положено знать, какие потенциальные клиенты и в каком количестве попали в пределы досягаемости компании, что и определяет его временной горизонт как 90-120 дней. Далее, такой начальник обязан отслеживать информацию о новых потенциальных клиентах. Он изучает маркетинговые исследования аудитории, отслеживает рыночную ситуацию, собирает информацию о конкурентах и при необходимости вносит изменения в маркетинговый план. Директор по маркетингу принимает решения с гораздо более далеким временным горизонтом, чем доступный офис- менеджеру, но все же обычно делает расчет на два или три месяца, в редких случаях – на шесть.
Менеджмент высшего звена
Поднимемся на уровень топ-менеджмента. Представьте себе CEO компании, входящей в список Fortune 1000. Ему противопоказано размышлять о текущих проблемах фирмы. Напротив, CEO платят в первую очередь за то, чтобы он думал на годы вперед. Совет директоров, инвесторы, акционеры хотят знать, как президент собирается добиться роста компании и увеличения ее прибыльности. Хороший CEO обязан: а) достигать стратегических целей; б) давать совету директоров возможность исполнять руководящие функции; в) задавать направление и обеспечивать следование корпоративной философии; г) добиваться выполнения миссии, реализации стратегии, достижения ежегодных целей. Звучит довольно возвышенно, но суть проста: каждый аспект деятельности CEO требует способности смотреть поверх горизонта, улавливать тенденции, делать точные и компетентные прогнозы. И, как видно на рис. 4.2, система координат CEO – это долгосрочные временные горизонты.
Очевидно, что если вы хотите говорить на одном языке с руководителями высшего уровня, то должны предвидеть, какие проблемы грозят обрушиться на неосмотрительного управленца через два года, и вам необходимо находить неочевидные решения этих проблем. И в самом деле, все четыре инструмента подготовки инсайта, как вы увидите далее, идеально подходят для работы с топ-менеджерами, потому что рассчитаны не на сегодняшние, а на завтрашние проблемы.
Поднимаясь по ступеням корпоративной иерархии в стремлении продать свой товар, вы помогаете обнаруживать проблемы, и чем выше, тем более они масштабны и/или долгосрочны. Офис-менеджер печется о доставке посылки, больше его ничто не волнует. CEO заботится об общей стратегии и ее влиянии на рост бизнеса. Разница существенна.
Под последствиями мы понимаем ситуацию, в которой окажется клиент, если примет неудачное решение о покупке, и преимущества, которые он получит, если это решение приведет к успеху. И то и другое важно.
Линейный персонал
Вернемся к офис-менеджеру. Соверши он ошибку, ничего страшного не случилось бы. Свет продолжал бы гореть, работа офиса не остановилась бы в одно мгновение. Посылка потерялась? На следующий день отправят другую. В принтере закончилась бумага? Очень неудобно, даже раздражающе, но не смертельно. Ошибка не приводит к трагедии, но и успех вознаграждается не слишком щедро. Итак, серьезный для офис-менеджера просчет не оказывает разрушительного воздействия на компанию, он влечет за собой малозначительные последствия. Деятельность офис-менеджера обычно не выделяется в отчете о прибылях и убытках. Даже если сотрудник будет трудиться вдвое результативнее, это вряд ли заметят. Он влияет только на строку расходов, притом слабо.
Менеджмент среднего звена
Если ошибку допустит директор по маркетингу, последствия окажутся куда существеннее. Пострадает
