дружеского взаимодействия, могли работать совместно, чтобы люди, проявляющие интерес к аккумуляции социальной энергии, могли брать на себя ответственность за достижение группой ее общих целей, чтобы люди, которые получают удовлетворение от работы на публике, имели контакт с этой публикой, если она может повысить эффективность их труда. В целом имеются обширные возможности перестраивать задания так, чтобы выявлять и использовать широкий круг мотивационных диспозиций.
2. Изменить структуру существующих задач так, чтобы работа над ними способствовала развитию мотивации и личностных характеристик. В качестве примера можно привести такие изменения традиционных заданий, которые поощряли бы тех, кто участвует в планировании и постановке целей, и которые служили бы развитию навыков использования обратной связи, сообщающей об эффективности деятельности, а также привычки проверять и искать пути преодоления препятствий на пути повышения производительности и качества труда. Многие задания можно перестроить таким образом, чтобы занятые в них работники смогли легче направлять свои эмоции (как позитивные, так и негативные) непосредственно на работу. Можно надеяться, что такие изменения задач приведут к развитию необходимых видов компетентности, не говоря уже о том, что повысится качество выполнения этих задач.
3. Переосмыслить содержание профессиональных задач таким образом, чтобы оно более наглядно поощряло работников к изменению их представления о самих себе и способствовало развитию новых способов мышления, восприятия и поведения. Это можно осуществить, например, с помощью обучающих процедур, тщательно спланированных, чтобы побудить сотрудников размышлять о своих ценностях и об альтернативных системах ценностей, а также изучать последствия различных способов поведения.
4. Изменить структуру профессональных задач и общую среду деятельности таким образом, чтобы задействовать более широкий круг мотивов, в надежде на то, что активизация и опредмечивание этих мотивов будет стимулировать энтузиазм, что, в свою очередь, расширит диапазон мотивационных диспозиций. Ранее мы говорили о возможности реорганизации рабочего места с тем, чтобы люди с широким диапазоном мотивационных предрасположенностей могли проявлять больше энтузиазма в работе. Здесь речь о другом. Мы видели, что различные типы заданий активизируют различные мотивы. Следовательно, профессиональные задачи в большей или меньшей степени способствуют тому, чтобы включенные в их решение люди получали удовлетворение от качественного выполнения новой работы. Таким образом, они не только пробуждают, но и удовлетворяют этот мотив. Проявляемый здесь энтузиазм можно использовать для того, чтобы люди приступили к решению задач, с которыми иначе не справились бы, и в результате выполнения этих заданий развивали новые мотивацион-ные предрасположенности. Таким образом, для того, чтобы мотивация (в смысле общего уровня энтузиазма и преданности делу) возрастала, следует провести реорганизацию индивидуальных заданий, ориентированную на повышение уровня интенсивности мотивации.
5. Создать условия, при которых окружающая среда заставляла бы людей стремиться к достижениям, например, дав людям понять, что работу можно выполнять только первоклассно и наилучшим образом. Добиться этого можно при помощи разных стратегий. Например, можно поощрять и вознаграждать людей за проявление творческих способностей и изобретательности. Можно обеспечить поддержку и поощрение тем, кто проявляет инициативу и меняет традиции. Можно дать людям понять, что приемлемы только высочайшие стандарты работы. Можно стараться избегать дезорганизации. Можно обеспечить сотрудникам различные возможности для информирования, насколько хорошо они работают, и выделять точные причины, по которым им не удается достигать своих целей более эффективно. Можно создать атмосферу интенсивной работы, самоотверженности, изобретательности и удовольствия от работы. Можно также создать условия, облегчающие включение сотрудников в поведение, ориентированное на достижение, и затрудняющие включение в другие виды поведения, например, приняв решение участвовать в общественно полезной деятельности, которая имеет твердые сроки выполнения; устранив волокиту и внутриорга- низационные препятствия по отношению к поведению, ориентированному на достижение (в том числе и установки на то, что некоторые виды деятельности «не вполне приемлемы»), и затруднив вовлечение людей в социальные действия, не относящиеся к выполнению задач, направленных на достижение (такие, как выплескивание своего негодования и возмущения в частных разговорах между сотрудниками). Снова необходимо подчеркнуть, что в результате этих изменений работа не просто будет выполняться более эффективно, работники не просто научатся выдвигать реалистические, но сложные цели, искать обратную связь и так далее, но у людей укрепится также мотивация, и они станут искать ситуации, позволяющие почувствовать удовлетворение, которое возникает при включении в такое поведение.
6. Стимулировать руководителей к тому, чтобы они размышляли о тех типах поведения, которые они поощряют, о видах поощрения, которые они используют, и об эффективности различных видов поощрения. Можно побуждать руководителя к тому, чтобы одного человека он награждал за то, что тот надежен и добросовестен, другого – за инициативность, третьего – за способность к сотрудничеству, четвертого – за лидерство, пятого – за способность хорошо выражать свои мысли, шестого – за умение принимать мудрые решения, седьмого – за успешное планирование, восьмого – за попытки предсказать, что произойдет в будущем, и т. д.
Подчеркивая таким образом уместность различных видов поощрения, руководители могут вознаграждать людей не только за общий уровень производительности труда (который может быть и не особенно высок), но и за стремление понять необходимость в улучшениях, за попытки определить препятствия на пути к повышению эффективности работы и отыскать пути для их преодоления и т. д.
Руководители могут поощрять разных людей по-разному: одного – продвижением по службе, другого – теплотой и одобрением, третьего – похвалой за творческую деятельность. Таким образом, нужно соизмерять награду с мотивацией и потребностями индивида.
Но важнее всего, чтобы руководитель задумывался о своей собственной роли и воспринимал себя не только как человека, раздающего награды, но и как человека, структурирующего ситуации, в которых люди могут проверить себя в разных качествах, апробировать разные способы поведения и испытать внутреннее удовлетворение от успешно завершенной деятельности. Внешнее вознаграждение представляется менее эффективным, чем внутреннее, связанное с удовлетворением от успешного выполнения задания. Внешнее вознаграждение ведет к зависимости от руководства и снижает чувствительность работников к своим собственным ощущениям и проблемам (которая необходима для поиска и нахождения адекватных путей повышения мастерства) и остроту их удовлетворения от умения хорошо делать что-либо трудное и неприятное.
Более серьезная проблема связана со статусом, который в современной психологии ассоциируется с ролью внешних вознаграждений в процессе изменения поведения. Даже если предположить, что некто не знает, что его поведение как-то заботит других людей, сам факт
Как известно каждому родителю, заявление «Если ты будешь хорошим мальчиком, я дам тебе конфетку» может спровоцировать вовсе не желаемое поведение, а реакцию типа: «Если ты не дашь мне конфетку, я тебе такое устрою!» Точно так же попытка подкреплять любые усилия по поддержанию порядка в доме выдачей карманных денег может повлечь за собой исчезновение проявления всяких усилий, не подкрепляющихся таким образом. И точно так же руководителям часто приходится сталкиваться с тем, что подчиненные перестают делать именно то, за что их хвалили.
Реакцию типа «Если он хочет, чтобы я сделал это, я не буду этого делать» трудно понять. Приведя множество реальных примеров, когда вознаграждение ослабляет
