Компетентность в современном обществе

возможности выбора, человек может начать делать все строго наоборот по отношению к тому, чего от него хотят, старается получать вознаграждения окольными путями, учится хитрить, начинает презирать авторитеты, развивает стойкое неуважение к механизмам, обеспечивающим нормальное функционирование общества, или меняется ролями с вышестоящим лицом, выдавая вознаграждение, ценное для руководителя, в обмен на поведение, желательное для самого подчиненного: «Если ты дашь мне конфетку, я тебя поцелую!»

Если уделять таким вопросам больше внимания, то это может привести к увеличению числа людей, думающих не только о наградах, которыми они распоряжаются и которые получают, но также и об изменении структуры заданий, направленном на то, чтобы подчиненные могли самостоятельно получать информацию об эффективности своей деятельности, а также определять свои собственные цели и планировать их достижение.

7. Перестроить свою собственную работу таким образом, чтобы больше сотрудников могли вместе с руководителем участвовать в анализе и влиять на внешние и внутренние силы, препятствующие эффективной работе организации, старались понять организационные процессы (в том числе, анализируя связи между различными аспектами и компонентами организационной политики) и осознавали, что у них появится бесчисленное множество интересных и достойных задач, если все больше и больше людей будут вовлекаться в деятельность высокого уровня, необходимую для эффективного управления и развития организации, и что перед ними, следовательно, открыты широкие перспективы для личного роста и развития. Таким образом сотрудники избавятся от установки: «Если руководитель получает какую-то выгоду, то подчиненные проигрывают». Выгоду может получить каждый.

8. Перестроить свою работу так, чтобы как можно больше людей знали и разделяли его мысли, чувства и поступки, направленные на организацию эффективной работы, переживали удовлетворение, которое приносит такое поведение, и в результате учились действовать самостоятельно и формировали у себя соответствующую внутреннюю мотивацию.

9. Начать на деле организовывать команды, состоящие из людей с дополняющими друг друга (хотя и не обязательно совместимыми) ценностями и видами компетентности, включающие также работников, способных добиваться слаженной и эффективной работы подобной команды.

Часть V Новая концепция анализа и оценки компетентности

Глава 13 Модель и оценка компетентности, мотивации и поведения

В главе 6 мы привели аргументы в пользу того, что не следует пытаться оценивать мотивацию или способность к компетентному поведению вне связи со значимыми целями. Мы убедились (глава 3), что компетентность состоит из большого числа компонентов, многие из которых относительно независимы друг от друга, что некоторые компоненты относятся скорее к когнитивной сфере, а другие – к эмоциональной, и что эти компоненты компетентности могут в значительной степени заменять друг друга в качестве составляющих эффективного поведения. Чем больше таких компонентов вовлекает человек в процесс достижения значимых для себя целей, тем выше вероятность, что он этих целей добьется.

Этот способ анализа компетентности можно конкретизировать, обратившись к таблице 1.

В верхней части таблицы перечислены некоторые значимые для человека типы поведения. Они объединены в три группы, выделенные Макклелландом в 1958 году и эмпирически подтвержденные в работах автора данной книги (Raven, 1972; 1977). Эти группы – «Достижение», «Сотрудничество» и «Влияние». По вертикали перечислены компоненты эффективного поведения, наличие которых делает весьма вероятным успешное завершение какой-либо деятельности. Эти компоненты компетентности включают когнитивные процессы (такие, как планирование или определение возможных препятствий на пути к достижению цели), аффективные процессы (использование эмоций – позитивных и негативных – для выполнения задачи) и привычное поведение (например, привычка к интенсивной работе). Перечислены также другие влияющие на достижение цели факторы, – такие, как поддержка окружающих и уверенность в том, что определенное поведение не противоречит ни собственным принципам человека, ни общему мнению о том, что следует делать в такой ситуации.

Важность расчленения этих ценностных и поведенческих компонентов в процессе оценивания можно проиллюстрировать следующим примером. Индивид, для которого очень важны его успехи в футболе, может проявлять в этой области большую инициативу, принимать во внимание реакции окружения, прибегать к помощи других людей для улучшения своих результатов, искать новые технические приемы и идеи, улавливать самые незначительные подсказки, позволяющие повысить свое мастерство, а также быть чувствительным к одобрению или неодобрению со стороны партнеров. Однако, если бы мы оценивали способности того же самого человека к этим сложным когнитивным, аффективным и социальным действиям в связи с его деятельностью в области математики, которая, предположим, не является для него значимой, то можно было бы ошибочно заключить, что он к перечисленным выше действиям не способен (а не просто обладает низкой мотивацией). В прошлом преподаватели, психологи и администраторы слишком часто были склонны делать именно такие ошибочные выводы.

К списку характеристик эффективного поведения, перечисленных в левой части таблицы 1, следовало бы добавить еще и другие:

1. Уверенность в себе, которая включает:

Проверенное на опыте знание, что можешь работать в команде с другими, брать на себя роль лидера, а также пользоваться помощью и поддержкой окружающих. Для развития такого рода уверенности человек должен определенным образом организовать свою деятельность, которая позволила бы ему расширять диапазон и разнообразие своих лидерских способностей.

Проверенное на опыте знание, что обладаешь способностью вносить поправки, если начатые действия не приводят к ожидаемому результату или внезапно обнаруживается, что выбранная линия действий ошибочна.

Проверенное на опыте знание, что способен выносить разумные суждения и принимать правильные решения:

осознание того, что можешь оценивать различные факторы для вынесения адекватного решения, что для этого не обязательно иметь полную информацию по каждому аспекту ситуации, что не следует полностью концентрироваться на одном-двух соображениях, упуская из виду все остальные (возможно, более важные).

Проверенное на опыте знание, что способен справляться с новыми ситуациями и входить в контакт с новыми людьми.

2. Умение принимать решения:

Способность распознавать и принимать в расчет множество субъективных факторов вместо того, чтобы сосредоточиваться только на одном или двух аспектах.

3. Способность и умение руководить:

Способность и умение заручаться помощью других людей, когда это необходимо для достижения собственных или общих целей. Естественная предрасположенность делать все необходимое для того, чтобы другие люди направляли свою энергию на достижение цели; способность заметить психологические препятствия, возникающие в работе людей, и сделать все необходимое для их устранения; чувствительность к организационным проблемам, мешающим эффективной работе отдельных сотрудников, а также способность и готовность выделять и поощрять тех, кто проявляет внимание к таким проблемам.

4. Способность и умение эффективно работать в интересах общей цели:

Желание понять общую программу действий, брать на себя инициативу, необходимую для выполнения своей части общей задачи, и делать с максимальной пользой именно то, что необходимо, не дожидаясь детальных указаний.

5. Способность искать обратную связь, умение распознавать и использовать ее:

Чувствительность: понимание того, насколько важно обращать внимание на