Длинный хвост. Новая модель ведения бизнеса

30 лет;

— рейтинги программ сетевых телевизионных станций продолжают падать, зрители уходят в кабельные компании; с 1985 года аудитория сетевых телестанций упала с трех четвертей до менее чем половины.

«Эффект кулера» теряет силу. Сегодня самое популярное телевизионное шоу — «CSI» — смотрят всего 15 % семей. Такой рейтинг не дал бы программе войти в десятку лучших в 70-х годах. На самом деле все наиболее популярные телевизионные шоу, за исключением одного, — из 70-х и начала 80-х годов (единственное исключение — это зимняя Олимпиада 1994 года, прошло уже более 10 лет). Аудитория сотен исключительно кабельных каналов превзошла аудиторию традиционных, и ни один из них не опережает других.

Даже традиционно популярные шоу уже не те. В 2005 году у чемпионата мира9 был наименьший рейтинг за все время. Рейтинг серии плей-офф Национальной баскетбольной лиги в 2005 году снизился почти на четверть по сравнению с предыдущим годом. В 2006 году рейтинг церемонии вручения наград «Grammy Awards» упал на 10 %. Зимняя Олимпиада 2006 г. — наименьший рейтинг за 37 лет, на 37 % меньше рейтинга Олимпиады 2002 года в Солт-Лейк Сити. А у «Оскара» такого низкого рейтинга не было с 1987 года.

Критик из газеты LA Times Патрик Голдстейн (Patrick Goldstein) пишет: «Теперь мы — нация ниш. До сих пор есть блокбастеры, популярные телепрограммы и хорошо продающиеся диски, однако все меньше событий затрагивают общий дух поп-культуры. Действие происходит в других местах: страна смотрит кабельные каналы или читает блоги, рассчитанные на конкретную аудиторию».

Возникновение TiVo и других цифровых видеозаписывающих устройств нанесло еще один удар по «эффекту кулера», сделав время неважным. Даже если люди смотрят одни и те же программы, они могут смотреть их в разное время и в разные дни. Кому захочется слушать тех, кто смотрел их в реальном времени? Они только все испортят.

Экономика хитов — это культура хитов

Хотя эпоха блокбастеров в упадке, наши представления о медиа остались прежними. Существующие СМИ и звукозаписывающие компании до сих пор ориентированы на поиск, финансирование и создание блокбастеров.

Продукция развлечений — фильмы, телепрограммы или альбомы — могут быть дорогими в изготовлении, маркетинге и дистрибуции. Например, средний бюджет голливудского фильма сейчас составляет 60 млн долларов, и еще как минимум столько же необходимо на маркетинг. Однако сегодня как никогда сложно предсказать, какие фильмы привлекут потребителей. Именно поэтому испытанные актеры и режиссеры столько зарабатывают: они вносят небольшую долю предсказуемости в ужасающе непредсказуемый бизнес. Но иногда не «срабатывают» и звезды, так что киностудии, звукозаписывающие компании и сети применяют портфельный подход, чтобы распределить риск.

Как венчурные капиталисты, они распределяют ставки по нескольким проектам, выделяя на каждый достаточно денег, чтобы дать ему возможность стать хитом. Ожидается, что в лучшем случае большинство проектов просто окупится, а некоторые окажутся провальными. Это значит, что те немногие, которые окажутся хитами, должны компенсировать отставание остальных.

Этим структурам жизненно необходимы хиты. Не просто прибыльные продукты — мы говорим о грандиозных, фантастических мегахитах. Высокие расходы на производство и непредсказуемость успеха требуют не просто побед, а больших побед. А что остальные? Это неудачи. Возможно, критики и хвалили, их увидели миллионы зрителей. Если продукт не возвращает в многократном объеме вложенные деньги, то он не выполняет работу по поддержке остального портфеля.

Создание хита — это не то же самое, что создание хорошего фильма. Есть вещи, которые можно и которые нельзя делать, пытаясь привлечь десятки миллионов платящих зрителей. Самой крупной звезде, которую удастся заманить в проект, платится максимально возможная сумма. Не нужно пытаться быть «слишком умным». Должен быть счастливый конец. Звезду в фильме не убивают. Если это боевик, то чем больше спецэффектов, тем лучше. При прочих равных это и должен быть боевик. Конечно, эти правила можно нарушить и все равно получить хит, но зачем рисковать? В конце концов мы вкладываем большие деньги…

Основанное на хитах мышление проникло из Голливуда в нашу национальную культуру. Экономические нужды машины хитов заставляют нас не рассчитывать на меньшее. Мы приняли экономические риски капитала индустрии развлечений близко к сердцу. Именно поэтому мы отслеживаем сборы фильмов за выходные, как в профессиональном спорте, отделяя явных победителей от откровенных неудачников.

Ошеломленные силами звезд, мы радуемся их высоким гонорарам и следим за их абсурдным стилем жизни гораздо внимательнее, чем за их работой. Мы уделяем непропорционально большое внимание верхушке — от спортсменов-суперзвезд до известных управленцев. Иными словами, нас научили смотреть на мир через призму хитов.

Если не хит — значит, провал. То, что не прошло такого экономического теста, вообще не надо было бы делать… При таком мышлении блокбастеры пишут историю, а лучший критерий качества — размер сборов. Это относится не только к Голливуду. Так мы раскладываем товары на витринах магазинов, составляем программы телепередач и программы радиовещания. Мы называем дефицитные ресурсы самым «достойным», то есть самым популярным.

Мы поддерживаем культуру хитов. В мире ограниченного пространства один продукт замещает собой другой. Будучи поставлена перед необходимостью выбора, индустрия развлечений на всех уровнях, естественно, выбирает самые популярные продукты и ставит их в привилегированное положение. Коммерчески поддерживая основных победителей, мы увеличиваем зазор между ними и всеми остальными. С экономической точки зрения, мы как бы говорим: «Если богатых может быть лишь немного, то пусть они будут супербогатыми». В результате завышенное начало кривой спроса взлетает еще выше.

Однако сейчас все меняется. Вместо офисного кулера, возле которого пересекаются те, кто работает в одном офисе, мы создаем собственные племена, группы, основанные на наших собственных склонностях. Мы не зависим от сетки телепрограмм. Сегодня наши «кулеры» становятся виртуальными — их много, а люди, которые вокруг них собираются, сами выбрали это место. Из массового рынка мы снова превращаемся в нацию ниш, которые определяются не географией, а нашими интересами.

3. Краткая история «длинного хвоста»

От книги предложений до виртуальной корзины

Хотя сегодня эффект «длинного хвоста» в основном проявляется в Интернете, он зародился задолго до Amazon, eBay и самой «паутины». Это кульминация серии бизнес-инноваций, которые происходили более века, — способы производства, поиска, дистрибуции и продажи товаров. Посмотрите на несетевые компоненты, которые, к примеру, делают возможной покупку в Amazon: FedEx10, стандартная нумерация по ISBN, кредитные карты, реляционные базы данных, даже штрих-коды.

Инновации возникали и развивались десятилетиями. Интернет просто позволил бизнесу объединить их и многократно повысить эффективность и степень проникновения. Другими словами, «всемирная паутина» соединила элементы канала поставок, которые существовали десятилетиями.

В действительности истинные корни «длинного хвоста» и неограниченного торгового пространства берут начало в конце XIX века вместе с возведением огромных складов, зданий, которые строились в индустриальных зонах рядом с пересечением железнодорожных путей, сначала в Чикаго. Под их крышами зародилась эпоха гигантского выбора, товары располагались на высоких деревянных стеллажах, произведенных массовым способом. Поезда развозили все это многообразие по железной дороге, изменяя