зависит от знаний о потребителях. Все это составляет часть процесса создания ценностей — см. главу 6. Ключ к использованию знаний — в наличии предварительно созданных и доступных хранилищ, годных для работы и организованных таким образом, что активы знаний удается легко извлечь и распространить. Это, по нашему мнению, — одна из главных функций управления знаниями.
Процесс преобразования знаний: некоторые особенности
Процесс преобразования знаний происходит ежедневно в каждой организации, но это не всегда очевидно. Одна из проблем, которая возникает со времен начала промышленной революции, — смешение знаний с технологиями, необходимыми для поддержки задач, связанных со знаниями. Это, например, приводит к тому, что распределением знаний в основном занимаются ИТ-отделы, которые не всегда хорошо оснащены для реализации этой задачи. Кроме того, как говорилось ранее, технологии не создают виртуальное пространство, а лишь расширяют и обогащают его. Приобретение знаний также страдает от излишней специализации. Создание знаний зачастую скрыто в отделах, которые занимаются исследованиями и развитием, тогда как приобретение более широких знаний считается сферой менеджеров, отвечающих за тренинги и управление персоналом. Лишь недавно менеджерам, а иногда и штатным сотрудникам, стали до некоторой степени предоставлять ответственность за приобретение знаний и поощрять их к развитию собственных планов тренингов.
Управление знаниями редко рассматривается иначе, чем по частям, и с точки зрения аналитики это может считаться главным препятствием. Классические экономисты наряду с определением разделения труда давали и определение разделения знаний, и за прошедшие два века это разделение только усилилось. Действительно, они старались «представить» реальность аналитически, как они ее видели, но то, что они нашли, также воспринималось как «нормативное», и это едва ли помогло. Развитие научного менеджмента в прошлом веке, когда особое внимание уделялось функциональности, еще более продвинуло подразделение ментальных сфер и отделение знаний; знания, которые решали конкретные задачи, стали тесно связанными и сфокусированными на специфичных аспектах процесса, продукта или услуги. Но с началом так называемой ИТ-революции мы можем наблюдать качественные системные и организационные изменения.
Одна из целей реинжиниринга бизнес-процесса — снять эти барьеры [Хаммер и Чампи (Hammer и Champy, 1993), Девенпорт (Davenport, 1993)]. Несмотря на всю свою чрезмерность, реинжиниринг бизнес- процесса оказался успешным, по крайней мере, в том, что заставил менеджеров больше думать о процессах и меньше о задачах. Такой акцент, в свою очередь, расширил область задач по использованию знаний для менеджеров и сотрудников. Аналогичные тенденции, касающиеся командной работы, имели такой же эффект. Менеджеры и сотрудники, которым пришлось размышлять над особенностями производства, должны увеличивать персональные библиотеки навыков, которые смогут извлечь и использовать, когда потребуется. Библиотеку каждого сотрудника можно рассматривать как в качестве его собственного нематериального актива, так и актива организации, в которой он работает. Для того чтобы собрать такую библиотеку аккумулируемого с большим трудом социального капитала, могут потребоваться годы. Так как эта библиотека — переносная, компании могут постараться минимизировать мобильность сотрудников.
Входные данные
v
«Библиотека навыков»
v
Процесс усвоения/экстернализации
v
Готовые продукты
Часть страницы 184 утрачена.
Менеджеры могут знать технологии X и Y, но у них также есть возможность обратиться к экстернализованным навыкам управления (например, к пакету инструментов управления персоналом для отбора сотрудников и их оценки). Многие из этих наборов уже готовы к применению, другие требуют настройки. Это и есть та экстернализация, которая, по нашему мнению, все в большей степени будет характеризовать виртуальные организации и управление ими. Однако баланс между процессами интернализации и экстернализации может стать одной из значительных дилемм управления персоналом при организации новой формы.
Из всего сказанного ранее мы можем заключить, что обучающиеся организации в последние годы становятся все более реальной формой, и что происходит переключение со специальных функций на функции целой организации, так как они становятся все более виртуальными. Сотрудники имеют персональную библиотеку навыков, к которой при необходимости могут обращаться, и эта библиотека может быть как экстернализованной, так и интернализованной.
Трансформация знаний в виртуальных организациях
Мы описали этот процесс в значительной степени детально, так как процесс трансформации знаний лежит в основе управления виртуальными организациями. Приобретение, распределение и использование знаний в этих организациях не носит случайного характера. Оно происходит постоянно и представляет собой сердце всех коммуникаций, всех сетей и всех бизнес-процессов. В тоже время недостаток физической близости и нечеткий характер виртуальных организаций делают все эти процессы еще более сложными. Такие процессы как, например, социализация и экстернализация, как правило, происходят, когда люди собираются вместе. Ими можно управлять виртуально, однако для этого требуются три вещи: высокий уровень технических и обучающих навыков сотрудников; готовность отдельных сотрудников брать на себя большую ответственность за собственное обучение, а также готовность учиться с упреждением, а не ждать инициативы от фасилитатора; усилия, направленные на формирование воображения, которое позволило бы осознать виртуальное обучающее сообщество, такое, как виртуальный лагерь или виртуальный класс, и работать в нем.
Одна из наиболее важных задач управления виртуальными организациями — поддерживать непрекращающийся процесс трансформации знаний на постоянной и непрерывной основе. Неэффективность процесса трансформации знаний в организациях такого рода грозит серьезными последствиями, Прежде всего, если нет знаний, которые можно передавать, сети коммуникаций «умирают». Когда это случается, сотрудники, работающие удаленно, начинают терять контакты. Происходит их демотивация, — они могут продолжать работать с готовностью, однако их усилия не будут оценены из-за недостатка координации работы и фокусирования, — они могут даже пренебречь моральными и этическими нормами, существующими в компании, и их деятельность станет опасной для организации или даже приобретет криминальный оттенок. Карьера Ника Лисона из банка Baring могла и не закончиться таким образом, если бы был правильно налажен поток информации, которая отправлялась с его рабочего места в головной офис в Лондоне. Когда центральный офис организации теряет контакт со своими удаленными сотрудниками, возникает дефицит информации, который требуется для координации, контроля, планирования и структурирования, и ценность, добавляемая для клиентов, начинает снижаться.
