управления другими бизнес-функциями, такими, как маркетинг, продажи, отчетность, финансы и др. Вопреки критике, исходившей от тех, кто полагал, что менеджмент должен касаться более широких перспектив организации в целом [Эмерсон (Emerson, 1913), Файоль (Fayol, 1917), Фоллетт (Fallen, 1937)], эта идея управления продолжала существовать даже после Второй мировой войны.
Ряд важных идей был привнесен в 1950-х годах; так, например, Питер Друкер (Peter Drucker, 1954, 1967) доказал, что менеджеры должны уметь панорамно видеть свои организации. Его философия «управления по целям» начала уходить в сторону от научного управления, и это отклонение в некоторых случаях даже привело к негативным последствиям. Фокус управления все в большей степени нацелен на людские ресурсы, Хотя в научном менеджменте основной управленческой задачей считался контроль, под влиянием Питера Друкера акцент смещается на лидерство. Менеджеры перестают играть роль надзирателей, а вдохновляют людей на «творчество» и являются «катализаторами» осуществления действий в компаниях. Эти идеи оказались весьма трудными для реализации; в течение длительного времени компании, что неудивительно, неохотно реализовывали контроль определенного вида, а также привносили творчество и скоординированность, которые воображали люди, подобные Друкеру. В настоящее время, однако, некоторые менеджеры начинают выходить за свои функциональные рамки и превращаются в настоящих универсалов. Отделы управления персоналом начинают заботиться о том, чтобы менеджеры получали широкий опыт и образование, обращают больше внимания на лидерство, стратегию и видение, чем на технические навыки. Бизнес-школы отреагировали на эти изменения, усилив МВА и другие программы в конце 1980-х годов. Модель общего менеджмента сейчас применяется крупными компаниями, которые все еще уповают на функциональных специалистов (и в большей степени — на «экспертные системы») для реализации контроля, однако они применяют также опытных и талантливых универсалов, чтобы обеспечить сильное лидерство и видение [Коттер (Kotter, 1990)].
Общий менеджмент, будучи универсальным подходом, может фокусироваться на основных задачах управления, невзирая на контекст. Друкера, например, обвиняли в продвижении идеи «заменяемых менеджеров» — они способны делать одинаковую работу в любых компаниях, не считаясь с их профилем, благодаря высокому качеству базовых навыков управления. Однако модели общего управления, реализованные в разных странах мира, в значительной степени отличаются своими культурами. В США общий менеджмент рассматривается прежде всего в качестве задачи выполнения процесса, когда основная ответственность заключается в управлении процессом, посредством которого продукция создается и доставляется клиентам. Цель топ-менеджеров общего профиля — гарантировать, что процесс осуществлен. Следовательно, навыки коммуникации и лидерства являются очень важной квалификацией для менеджеров любого уровня [Хеллер (Heller, 2001)].
В Европе общий менеджмент в значительной степени ориентирован на технические вопросы (возможно, исключением является Великобритания, которая находится под сильным влиянием США). Например, менеджерами общего профиля в немецких компаниях нередко становятся сотрудники, имеющие опыт научной или инженерной работы. Они с большей вероятностью имеют докторскую степень в технических, дисциплинах, чем сотрудники в аналогичной должности в США, и гораздо менее вероятно, что они получили второе высшее менеджерское образование, в отличие от их коллег за океаном [Уорнер (Warner, 1987)]. Действительно, вся Германия, а также Центральная и Северная Европа в вопросах менеджмента и систем профессионального обучения следуют модели, отличной от англо-американской в том, что касается относительного акцента на технических, связанных с решением задач, целях. В расположенных южнее странах Европы еще сохраняются сильные социальные связи. Здесь, как раньше, топ-менеджеров многих крупных компаний выбирают из членов семьи или из социальных групп, близких к основателю или лидеру компании. Европейский менеджмент также тяготеет к большей иерархичности, чем менеджмент в других регионах, хотя, что парадоксально, европейские топ-менеджеры могут вести себя наступательно и менее поддерживать предпринимательские настроения среди подчиненных.
Многие из этих явлений наблюдались и в Японии, тренинговые системы которой находились под влиянием германских моделей. Японские топ-менеджеры также как правило, связаны с определенной социальной группой; компании набирают управленцев из одних и тех же университетов, руководство организации имеет очень схожий опыт и образование. Реализация структуры «верх — низ» во многих японских компаниях, как уже говорилось, означает, что менеджеры общего профиля в Японии тратят больше времени на долговременные видение и стратегию, чем на непосредственное управление процессом; хотя некоторые считают, что японские компании имеют сильную иерархию, но долго принимают решения по горизонтали [Фруин (Fruin, 1992)].
В середине 1970-х годов Друкер (Drucker, 1974) доказал, что менеджеры фактически играют центральную роль как в работе компании, так и на рынке. Это было очень ясное видение менеджмента, примем не только в том, что касалось специфики, но и в том, что касалось основных перспектив, смелых и далеко идущих, редких для автором, пишущих об организациях. Основная цель менеджеров, как считал Друкер, — стимулировать и удовлетворять требования рынка. Чтобы этого достичь, менеджеры должны уметь управлять целыми компаниями и использовать все ресурсы более эффективно и производительно. Для этого им придется стать специалистами во всех дисциплинах — начиная с финансов и реализации операций и заканчивая маркетингом и управлением персоналом. Им необходимо знать бухгалтерию и контроль себестоимости, психологию поведения клиентов, информационные технологии, структуру корпораций, анализ эффективности работы и управление средой. В дополнение ко всем этим функциональным знаниям топ-менеджер должен обладать двумя свойствами: умением развивать видение компании и ее перспектив, а также умением передавать это видение подчиненным и мотивировать их на достижение целей компании. Способность преобразовывать видение в действие — иногда ее называют предпринимательством — стала одним из наиболее желанных для корпораций качеством [Друкер (Drucker, 1974)].
Восьмидесятые годы прошлого столетия иногда называют эрой «одиноких волков»: корпоративные рейдеры и талантливые предприниматели могли в значительной степени влиять на бизнес-мир. По контрасту, 1990-е годы считаются эрой сетей: менеджеры и даже компании начали объединяться в борьбе за выживание. Причиной такого крутого поворота стало отчасти более быстрое развитие технологий, отчасти же это произошло и ответ на усложнение среды. Двойное влияние ИТ и глобализации потребовало новых форм менеджмента. К необходимым навыкам менеджера в то время относили работу в команде, построение сетей и альянсов и, возможно, наиболее важное — хорошее знание информационных технологий. Эти навыки, вероятно, должны стать еще более важными в будущем, так как все более становится ясно, что немногие и очень талантливые личности способны справиться со всеми задачами общего менеджмента. В качестве способа, позволяющего преодолеть эти проблемы, рассматривается командный метод, когда члены команды отбираются по особым дополнительным способностям. Решения, выработанные командой, вероятно, построены на более широкой информации, а значит, относятся к менее рискованным. Они также дали больший простор для творчества и помогают избежать проблем «машинной бюрократии» [Ден Хертог и Толнер (Den Hertog и Tolner 2001)].
К середине 1990-х годов было широко распространено мнение, что бизнес должен быть более чутким, чтобы быстрее реагировать на изменения среды. Росло понимание того, что, когда речь идет об организациях, гораздо большее внимание уделяется словам «контроль» и «структура», чем словам «автономия» и «гибкость». Этот анализ представлял собой возврат к «общему управлению» и «стратегическим» перспективам. В воздухе витали идеи «глобального» взгляда на вещи.
Кроме того, на менеджеров все чаще возлагалась задача изучения других культур, и применения новых подходов для решения задач. Глобальные рынки больше не были заповедником единой бизнес- культуры. Североамериканская модель вышла из моды. Все большее внимание привлекал сравнительный подход к управлению. Рост экономик «азиатского тигра» показал возникновение новых моделей менеджмента; их временный крах и середине 1990-х годов произошел скорее вследствие структурных факторов, чем вследствие дефектов в моделях управления; сейчас азиатские модели процветают. Современная экономическая революция в Китае, в результате которой, по прогнозам, Китайская Народная республика в наступившем веке станет супермощной экономической державой, сопровождается противоречиями в управлении: китайские менеджеры, получившие образование в условиях плановой экономики, с трудом усваивают уроки научного менеджмента для перевода бизнеса к моделям, принятым в западных странах [Чен (Chen, 1995), Уорнер (Warner, 1999)]. Пока слишком рано рассматривать «Большой
