Бизнес» Китая в качестве серьезного «глобального» игрока [Нолан (Nolan, 2001)], скорее он привлекает внимание исследователей менеджмента.
Парих (Parikh, 1991) высказал предположение, что менеджеры западных стран могут многому научиться у своих коллег с Востока в отношении психологии и методик. Восточные ценности и атрибуты, например, восприятие себя как части окружающего мира и конфуцианское понимание долга, могут оказаться полезными «зарегламентированным» топ-менеджерам западных стран. Возможности роста в этой сфере столь велики, что, согласно недавно проведенным подсчетам, число книг и статей, посвященных менеджменту, основанному на различных культурах, сейчас исчисляется десятками тысяч [Уорнер и Джойнт (Warner и Joynt, 2002)]. Ясно, что топ-менеджер будущего будет понимать рынки и методы управления не только с «интернациональных» позиций, но и воспринимать реплики, символы и знаки, относящиеся к различным культурам в пространстве глобального рынка. Для того чтобы усвоить все это, перемещения по функциональным отделам корпорации уже не достаточно; опыт, взятый из различных культур, должен дополнить опыт, взятый из различных функциональных сфер.
Возможно, более важным становится поиск новых направлений. Друкер (Drucker, 1995), глядя через призму современных тенденций — бенчмаркинг, общее управление качеством и реинжиниринг, — отмечает, что центральной задачей является не развитие инструментов для того «как делать», а определение того, «что делать». Во многих случаях неудач в бизнесе, заключает Друкер, проблема заключается не в том, что делались неправильные вещи, а в том, что правильные вещи делались напрасно. По его мнению, это происходит вследствие того, что «предположения, на основе которых организации были построены и функционировали, не годятся в современном мире» [Друкер (Drucker), 1995:95)]. Это означает, что многие компании и менеджеры сегодня заняты поиском того, что «реально подходит»; топ- менеджеры, вероятно, единственные люди, которым удастся решить эту задачу. Признание этого факта ведет нас к новой оценке органичных связей между организациями и топ-менеджерами. Из-за постоянно ускоряющихся технологических изменений, все возрастающей сложности окружения и изменчивости существующих критически важных задач современных менеджеров поиск новых «систем взглядов» становится все более и более важным.
Зачем нужен функциональный менеджмент?
Почему менеджмент в эру научного управления стал излишне специализированным и почему путь назад, к более общему стилю управления, каким менеджмент должен быть, требует так много времени?
Организации начинались в форме диады. С точки зрения классических экономистов, компании, по сути, представляли собой двустороннее партнерство капиталиста и наемного работника. С самого начала, однако, признавая разделение труда, Адам Смит (Adam Smith) и все те, кто шел за ним, указывали управленческую роль, которую должен был играть капитал. Действительно, вполне возможно, что со временем общий менеджмент стал основным постоянно присутствующим элементом в развитии западных компаний. Диада превратилась в триаду, как только число наемных рабочих превысило число капиталистов. Когда велика динамика роста численности сотрудников или сама их численность, как это случилось во многих компаниях в процессе промышленной революции, триады превращаются в пирамиды (см. рис. 8.1).
Часть страницы 199 утрачена.
Задача руководства и контроля компании остается актуальной вне зависимости от того, является ли менеджер собственником фирмы. Существует и множество других переменных — внутренняя организация, культура, вид продукции, размер компании и ее место в жизненном цикле, квалификация отдельных менеджеров, которые будут в большой степени влиять на управление фирмой [Геллер и Вилперт (Heiler и Wilipert, 1979)]. По существу, профессионального менеджера приглашают на работу по двум причинам: либо владелец капитала добровольно отказывается от контроля, либо организация достигает такого размера, что собственник более не способен контролировать ее без посторонней помощи (возможна и комбинация этих двух причин). Во втором случае возникает третья причина, по которой компания нанимает профессионального менеджера не из круга собственников или ближайших родственников:
— когда компания проводит операции на значительном удалении от штаб-квартиры, что делает невозможным непосредственный ежедневный контроль;
— когда компании требуются дополнительный технический опыт и знания;
— когда финансовые дела компании становятся такими большими и сложными, что требуется специальный человек для управления ими.
Следовательно, сложно однозначно определить ситуацию, в которой необходимо отделить функции собственника от функций наемного руководителя. Это разделение должно корректно рассматриваться как часть стадии роста жизненного цикла компании, и его форма зависит от вышеописанных переменных. Различные культуры, например, оказывают влияние на этот процесс различными способами. В англо- американских культурах бизнес, принимающий «М-форму» [Чандлер (Chandler, 1962)], характеризуется значительным дистанцированием собственности и контролирующих функций, хотя не трудно найти и исключения из этого правила. Интересно отметить, что в одном из ранних трудов по научному менеджменту Парсонс (Parsons, 1909) действительно предлагал объединить собственность и менеджмент. Считая администрацию движущей силой организации, он писал: «Ее источник — контроль собственности, основа организации, и топ-менеджер — проводник этой силы» [Парсонс (Parsons, 1909:30)]. В компаниях Германии и Северной Европы владелец также нередко отдален от контролирующих функций. Однако на юге Европы контроль семьи и отдельной личности остается важным во многих крупных организациях. Французской компанией по производству шин Michelin — одной из трех, крупнейших в мире в этом секторе — до сих пор руководят члены семьи из поколения пятидесятилетних, и таких примеров — множество. В Восточной Азии существует также много крупных компаний, подверженных влиянию китайской бизнес-культуры, где собственность и функции контроля очень тесно связаны [Чен (Chen; 1995)].
Почему классические экономисты, признавая важность общего менеджмента, не занимались его теорией? Ответ, вероятно, совсем прост: их это не интересовало. Они сосредоточили свои усилия на макросилах, и роли отдельных компаний оказались за рамками их научных интересов. Альфред Маршалл (Alfred Marshall, 1890), сравнивая взаимоотношения отдельной компании с индустрией в целом, уподобил их взаимосвязям дерева с лесом, подразумевая, что компании по своей природе эфемерны и временны. Управление компаний по большей части предполагалось внутри их экономической структуры. Однако современные теории «функционального» менеджмента происходят не из этой структурной среды. Они берут начало из различных условий, которые сложились в конце XIX века в Северной Америке. Главных отличий было два: во-первых, промышленная революция в Северной Америке произошла гораздо быстрее и захватила большую территорию, чем в Великобритании, и, во-вторых, она происходила в век науки, научные ценности стали достоянием всех слоев общества, конец викторианской эпохи стал временем страстного увлечения измерениями, системами и др. Фредерик Винслоу Тейлор (Frederick Winslow Taylor) сделал огромный шаг вперед: он применил принципы науки к управлению компаниями, которые в то время росли с громадной скоростью и требовали все большего числа профессиональных управляющих (причины этого описаны ранее). Без научного управления новые американские компании развивались бы во многом так же, как их европейские прототипы, в условиях смешения различных стилей управления. Очевидно, что в этом случае они не стали бы настолько успешными, как сейчас.
Следовательно, реальной причиной управленческой революции в конце XIX века стало то, что она формализовала и выдвинула вперед функциональное управление и управление процессами. Модели, построенные на основе военных и церковных схем, которые действовали в Европе до этого времени, были заменены моделями, бравшими начало непосредственно из новой науки (действительно, незадолго до
