Однако для большинства других стран мира установление отношений – не просто тема для обсуждения, а зачастую единственный способ выжить, это вопрос жизни и смерти. Именно поэтому в тех странах умеют концентрироваться на другой стороне, участвующей в переговорах, и степень внимания к ней чрезвычайно высока.
Представим себе, что американский и перуанский бизнесмены проводят деловой обед в Лиме. Предполагается, что бизнес-ланч продлится один час, а это значит, что все это время руководители должны говорить о деле. Однако первые 55 минут перуанский менеджер расспрашивает американца о его друзьях, родных и увлечениях. Американский бизнесмен думает: «Да что с ним такое? Я же пришел сюда говорить о делах!»
А считает ли перуанский бизнесмен, что они ведут разговор о делах? Да, конечно! Вопрос, который задает себе перуанец, таков: «Доверяю ли я этому человеку? Кто он такой? Ведь я отдаю в его руки свою судьбу и судьбу своей семьи без возможности обращения в суд!»
Именно такие вопросы задают себе люди в большинстве стран мира. В США эти вопросы услышишь редко. Соединенные Штаты – легалистское, готовое к обвинениям общество, которое больше концентрируется на наказании и обязательствах по контрактам, нежели на отношениях. И такой подход затрудняет ведение переговоров между американцами и гражданами других стран мира, между США и остальными государствами. Данный вопрос изучен научно. «Давайте перейдем к делу!» – так обычно говорят бизнесмены-американцы. Чтобы добиться своих целей в мире, где культуры все чаще сталкиваются друг с другом, подобное выражение будет неэффективным, а зачастую – оскорбительным.
Даже в обществах, где ложь считается чем-то обычным, есть некоторые люди, которым не лгут просто так, без веской, особой причины, не подумав об этом долго и упорно. Кто эти люди? Те, с кем у вас есть отношения: ваши родные, близкие друзья и деловые партнеры, с которыми вы когда-то вели дела или будете вести их продолжительное время.
Майк Финч из компании Martathon Oil не мог найти общий язык с европейским поставщиком. «Они затягивали с ответом, постоянно повышали уровень переговоров и не считались с утвержденными положениями контракта, – рассказал он. – Они систематически предоставляли нам не такую точную информацию, какую следовало бы».
Мы провели упражнение по обмену ролями, во время которого Майк сыграл роль европейского партнера. Он быстро понял, в чем заключается настоящая проблема. Компания Marathon Oil концентрировалась на сути контракта, а поставщику были важны отношения. Так Майк понял, что его компании следует изменить подход к работе с этим поставщиком.
Фактически поставщик недостаточно доверял Marathon Oil, чтобы предоставить информацию, которая позволила бы усовершенствовать процессы переработки нефти. В результате нельзя было ввести программы сокращения расходов и снижения себестоимости. Ясно, что недостаточное внимание к отношениям с другой стороной стоило реальных денег.
Аналогичные проблемы возникали у Marathon в Азии и в Мексике. Представители компании хотели говорить о деталях сделок, а партнеры – об отношениях. Не раз американские сотрудники Marathon говорили, что их иностранные партнеры «чего-то ждут». Менеджеры Marathon спрашивали, как им «создать ощущение срочности» у своих заграничных партнеров.
Сотрудники компании Marathon сначала полагали, что азиаты и мексиканцы ждут снижения цен. Однако в итоге стало ясно, что им нужны долговременные обязательства – как деловые, так и личные.
Страховая компания MetLife столкнулась с подобными проблемами, когда имела дело со своим собственным корейским филиалом. Корейцы просто отказывались принимать общую для всей компании платформу организации различных деловых процессов. Джон Рао, менеджер MetLife в США, понял, что корейцам не так нужны были сэкономленные деньги или повышение эффективности бизнеса, как доверие. Они хотели участвовать в обсуждении некоторых вопросов и осуществлять контроль за выполнением некоторых решений. И еще им хотелось, чтобы техническая поддержка осуществлялась на корейском, а не на английском языке.
Даже между развитыми странами существуют огромные культурные различия. Майк Галлахер, американский менеджер компании BASF, попал в неприятную историю из-за того, что фабрика BASF в Германии на четыре дня опоздала с доставкой желтого красителя. Клиент отказался от сделки, а немецкая фабрика не захотела забирать краситель обратно.
«Мы не поняли их культуру», – заявил Майк позже. А ведь это была культура его собственной компании. Оказалось, что американское отделение просто сделало фабрике заказ, который немцы называют «непредвиденным». Он нарушил тщательно разработанный график фабрики. Немцы посчитали, что американцы поступили безответственно.
Однако немцы сразу же приостановили выполнение других заказов и принялись за этот, срочный. Они задержались на четыре дня – но они и так сделали все что могли. А американцы раскритиковали их за опоздание. Немцы могли бы ответить: «Да провалитесь вы!» Немцы против американцев – культура порядка против культуры хаоса. Майк понял, что это не просто единичная проблема, которую нужно решить, а что это целый процесс, главную роль в котором играет общение.
«Учитывая, что наш мир с каждым днем становится все меньше, почти все переговоры носят кросс- культурный характер, – заявил Игорь Ожерельев, партнер фирмы Smith Barney, посещавший мои занятия по искусству ведения переговоров в Нью-Йоркском университете. – Важно не забывать, что у людей с разным происхождением, принадлежащих к разным культурам, существует различное понимание того, что «справедливо» и какие стандарты уместны». По его словам, он понял, что во время переговоров в Китае (но не всегда!) уличные торговцы любят торговаться, и поэтому он обычно не начинает переговоры с обсуждения цены. В египетских аэропортах большинство таксистов (но не все!) возьмут с вас меньше, если видят, что вы не спешите: «Важны образы, складывающиеся в их умах».
Как улучшить ситуацию
Первый шаг к улучшению – эффективное общение с другими и понимание посылаемых ими сигналов, особенно если ваш собеседник принадлежит к другой культуре. Если он начинает подавать «сигналы отношений», значит, заинтересован в том, чтобы понять, можно вам доверять или нет. Сигналы отношений включают в себя разговоры на темы, не связанные с делом, например о спорте, отдыхе, музыке и еде. Люди пытаются узнать вас как личность.
Слишком многие не придают этим разговорам должного значения – задают пару вопросов, не выслушивая ответы, а потом быстро переходят к делу. Однако собеседник может почувствовать, что он вас на самом деле не интересует.
Кристина Фарнер, менеджер фармацевтической компании Warner-Lambert, отправилась в Ирландию, в графство Корк, чтобы обсудить строительство там фабрики стоимостью 275 миллионов долларов. Сначала члены местного планового комитета отнеслись к ней холодно. Тогда она вспомнила, что я говорил о культуре на занятиях, которые она посещала в Колумбийской школе бизнеса. Она пригласила ирландцев на обед, чтобы получше узнать их. К концу обеда они уже были единой командой с общим для всех ее членов списком вопросов и утвержденной ими процедурой работы над планом.
Далее, вам необходимо
Затем следует двигаться в каком-либо направлении, например, можно заключить соглашение по самому простому вопросу: как рассадить людей, что они будут пить. Укажите на что-либо, что нравится вам в другом человеке или его культуре. Расскажите о том, что вы могли наблюдать или прочесть о его культуре, и спросите, правда ли это. А если неправда, то как на самом деле обстоят дела? Проявите любопытство.
Донна Фаррелл, ранее работавшая консультантом в фирме Arthur Andersen, поняла, что клиенты воспринимают ее как очень молодую женщину. Из-за этого у них возникали опасения в отношении ее способностей, иногда клиенты просили себе старшего и более опытного консультанта. Может быть, думала она, им просто хотелось работать с мужчиной. По юридическим соображениям клиенты не могли заявить об этом открыто, однако ей было очень неприятно и трудно работать – как будто в комнате постоянно
