«абсорбировал», определенную долю расходов компании на страхование, поимущественные налоги и так далее.
— Когда нам стало ясно, что 'Калькуляция издержек' — это не более, чем несколько базовых концепций, мы переглянулись и сказали: 'Ого! Иногда эти предметы только делают вид, что в них намного больше, чем есть на самом деле'. Так что мы заказали еще один кувшин пива, проработали пару практических примеров и в целом отлично провели время. И все получили по «Р» на экзамене.
Стивен-то как раз мог это сделать. Ему достаточно было просмотреть текст из почти тысячи страниц про 'Калькуляцию издержек' и увидеть в нем просто две-три базовые идеи. Но вот я не мог. Все, что я видел — это тысяча страниц, десять тысяч диаграмм, сто тысяч формул и миллион, миллиард, квадриллион чисел.
От 'Операционной деятельности', курса, посвященного производству, я ожидал обсуждения одной из главных характеристик, которая отличает нас от животного: способность использовать орудия труда, чтобы что-то создавать и строить. Все, что я в нем нашел, были одни только словесные задачи.
Профессор Дж. Генри Бенчли носил бороду, стильные костюмы и галстуки с яркими пятнами, и мне так и не удалось понять, отчего столь колоритная личность посвятила свою профессиональную жизнь этому материалу. За первые две недели семестра Бенчли сформировал определенный подход к чтению курса, который он посвятил 'типам процессов', другими словами, различным производственным методам. На первом занятии, к примеру, мы рассмотрели 'непрерывный поток', тип процесса, образцом которого может служить целлюлозно-бумажный комбинат, после чего, на следующем занятии, мы перешли к 'линейным потокам с машинным темпом' на примере автомобилестроительных заводов.
Для второго занятия учебник описывал сборочную линию Дженерал Моторс в Территауне, штат Нью-Йорк. На этом заводе, как мы узнали, работает несколько различных линий, одна для сборки двигателей, другая для шасси, третья для кузовов и внутренней отделки. Каждая линия была словно притоком одной могучей реки окончательной сборки, где двигатели сбрасывались на шасси, затем прикреплялись болтами и сваркой на место. Мгновением позже появлялся кузов, опускавшийся на огромных крюках, чтобы в свою очередь присоединиться к шасси и двигателю в дожде огненных брызг.
Чтобы поддерживать движение сборочных линий, стоявшие перед рабочими задачи подразделялись так, чтобы каждая из них могла быть выполнена примерно за одно и то же время, от тридцати до девяноста секунд. Это называлось «балансировкой». Всякий раз, когда внедрялась новая модель, линии нужно было заново «балансировать», то есть, требовалось перепроектировать рабочие задания.
— Перебалансировка предприятия — занятие дорогостоящее, — сказал Бенчли, сходя с подиума. — Очень дорогостоящее. Приходится останавливать весь завод. Оборудование надо передислоцировать. Рабочих надо заново переучивать. А потом, когда вы наконец запустите линию, окажется, что она дает массу дефектов, или что весь поток застревает в каком-то одном месте, — скажем, там, где вместо стационарной металлической крыши теперь крепят откидную, — и вам приходится опять останавливать завод, чтобы исправить эту проблему.
— Так и что же происходит? Руководители предприятия начинают ненавидеть новые модели. Они теряют интерес к отыскиванию ответа на вопрос, какие виды машин хотят видеть покупатели. Вместо этого они пытаются сдержать свои затраты, заставляя сбытовиков продавать те модели, которые завод уже выпускает.
Но вот в Японии ситуация была иной.
— Японские автомобилестроители не рассматривают производство в качестве вечной проблемы, — сказал Бенчли. — Напротив, они видят в этом шанс завоевать преимущество как над американцами, так и над своими отечественными конкурентами. Им требуется меньше времени на перебалансировку заводов под новые модели, они выпускают меньше дефектных изделий и функционируют при постоянно уменьшаемых удельных издержках на одну машину. И к тому же, конечная продукция японцев просто-напросто лучше. Двери точно подогнаны, двигатели мурлычут. Требуется меньше техобслуживания. Покупатели склонны любить такие вещи.
Это был увлекательный, важный материал и я с нетерпением хотел узнать больше. Каким таким образом японцы достигли такого превосходства в производстве? Почему они были настолько лучше нас в создании автомашин? Были ли причины культурного свойства? Технологического? Финансового? Однако вместо того, чтобы углубиться в эту тему, Бенчли опять поднялся к кафедре. 'Предположим, каждый рабочий в Территауне трудится по восемь часов в день с двумя пятнадцатиминутными перерывами', — услышал я, когда Бенчли начал обсуждать следующую словесную задачу, и я подумал: 'Да кого это волнует?'
И все же на «Операциях», как и на 'Калькуляции издержек', многие мои однокурсники оживлялись. Их будто в розетку включали. Они переходили на более высокий уровень сознания, в то время как я боролся, чтобы не потерять способность к мышлению вообще. Взгляните, хотя бы, на пример с Фабритеком.
Эту задачу Бенчли дал в качестве иллюстрации третьего типа процессов, 'цеховой принцип', в котором пакет заказов обрабатывался в одном цеху, или на одном специализированном предприятии, после чего, таким же пакетом, передавался на следующий этап. Фабритек, небольшая компания в Индиане, выпускала комплектующие для более чем 100 различных изготовителей. Подобно многим другим задачам практикума в бизнес-школе, пример Фабритека начинался кратким, но драматическим предисловием- виньеткой:
Одним мартовским днем в 1969-м году, к Франку Диру, бригадиру фрезеровочного цеха корпорации Фабритек, подошел Стюарт Бейкер, менеджер по автомобильным комплектующим.
— Привет, Франк! — сказал Стюарт. — Надеюсь, у тебя хорошие новости насчет нынешнего заказа. Не думаю, чтобы я пережил еще один кавардак, как на прошлой неделе.
Стюарт, молодой эмбиэшник, совсем недавно появившийся на Фабритеке, только что заключил новый контракт с одной из автомобилестроительных фирм, которая поручила Фабритеку фрезеровку и шлифовку отливок для сборки кое-каких узлов двигателей. Неделей раньше число дефектных отфрезерованных изделий почему-то резко подскочило, что затормозило работу всего шлифовального цеха.
— Стью, — сказал Дир, — у нас серьезная проблема. Такое впечатление, что мне придется поставить дополнительных людей, кое-кого заменить, работать во внеурочные или вообще добавить еще один станок.
— Постой, постой, — ответил Стью. — Мы еще не знаем, из-за чего идет брак. Если мы просто попытаемся отмахнуться от этой проблемы, решив, например, работать во внеурочные, то этот заказ нас просто разденет.
В чем же дело?
Я пришел на занятие, имея в своей тетрадке следующий анализ:
Насколько я вижу, есть только три возможных причины высокой доли дефектных изделий.
1. Брак гонит Морено, который занимается предварительной обдиркой отливок, прежде чем передать их Кларку.
2. Виноват Кларк, который делает чистовое фрезерование, возможно оттого, что Морено работает слишком быстро.
3. Какое-то сочетание обеих этих причин.
Такой анализ оказался грубоватым и поверхностным вовсе не потому, что я ленился. Я дважды прочел все десять страниц текста задачи, составил конспект и размышлял над ней по максимуму. Признаюсь, ничто в ней не вызвало у меня фейерверка воображения и во время работы я два-три раза принимался дремать. Но я действительно думал над задачей и мой ответ был самым глубоким, самым полным, насколько я смог этого добиться.
Мой результат даже близко не подходил к правильному пути решения. Когда меня поднял Бенчли и я зачитал ему свой ответ, он погладил бороду и пару мгновений просто смотрел мне в лицо, словно пытаясь понять, не разыгрываю ли я перед ним классного шута. 'Сам по себе ответ не так плох, — сказал он, признавая, что я просто-напросто пропащий лирик. — Но вы даете мне всего лишь описание. Я хочу анализ. Мне нужны цифры. Что, в этом классе никто не работает с цифрами?'
Джон Лайонс, Мистер Совершенство, поднял руку.
— Я вижу, что ежедневно у Морено имеется 8 часов по 60 минут, или 480 минут, на работу, — сказал
