операторы — оплату счетов: посыльные компании сканируют кредитную карточку клиента и выдают чек. (Хотя «Арамекс» использует высокие технологии, они нe отказались и от ослов. Именно на ослах везут посылки на Западный берег через блокпосты, которые Израиль устанавливает после каждого очередного столкновения с палестинцами.)
«Мы — очень плоская организация, — объяснил Гандур. — Это не в арабской традиции, потому что у нас частные предприятия всегда напоминают правительство — они очень патриархальны и очень иерархичны. «Арамекс» работает по–другому. Между мною и любым сотрудником не больше двух–трех иерархических этажей. У каждого работника интеллектуального труда есть свой электронный адрес и доступ в Интернет. Прямо отсюда, с вашего компьютера, я могу войти в нашу внутреннюю сеть и посмотреть, что происходит в Компании. Моим заместителям не надо отчитываться — я и все знаю».
Одним словом, Фади Гандур с помощью нескольких новых сотрудничества — поставок по каналам, аутсорсинга, инсорсинга и стероидов — сумел превратить скромную компанию в 200 млн. долларов в мирового гиганта. Или, как он с улыбкой говорит об этом сам: «В масштабах страны я был крупным игроком. По мировым меркам — совсем маленьким. А теперь все наоборот».
Правило № 3. Большие должны стать маленькими… Один из способов для крупных компаний преуспеть в плоском мире — научиться действовать на микроуровне, позволяя своим клиентам ощущать собственную значимость.
Говард Шульц, основатель и председатель правления «Стар–бакс», рассказал, что, по его оценкам, на основе ассортимента, представленного в любой точке сети, можно приготовить 19 000 разных вариантов кофейного напитка. Другими словами, «Стар–бакс» предлагает клиентам стать авторами собственных напитков, скорректировать меню, исходя из своего вкуса и потребностей. По словам Шульца, раньше компания «Старбакс» никогда не использовала соевое молоко. Однако его пришлось включить в меню после того, как все больше и больше посетителей стали требовать его у менеджеров заведений — вплоть до того, что персоналу посреди дня приходилось идти в магазин напротив и покупать упаковки соевого молока как обычным покупателям. «Старбакс» извлек урок, и сейчас 8% всех напитков, которые продаются в его кофейнях, содержат соевое молоко. «Мы и не думали делать кофе с соевым молоком, — рассказал Шульц. — Это пришло в голову нашим клиентам». «Старбакс» просто не стал с ними спорить, а, наоборот, послушался их. Самые дальновидные руководители крупных компаний понимают, что тройное слияние позволило им сотрудничать с потребителями в совершенно новой манере — и тем самым действовать по–настоящему локально. Это не значит, что теперь крупные компании привлекают клиентов поодиночке и применяют индивидуальный подход к каждому. Это невозможно, и к тому же слишком дорого. Нет, они просто, насколько это возможно, превращают свой бизнес в «шведский стол». Компании создают инфраструктуру, которая позволяет клиентам обслуживать себя самим — в нужное время, с необходимой скоростью, по собственному вкусу и желанию. По сути, они превращают клиентов в работников, которые к тому же платят компании за доставленное удовольствие!
Одна из компаний, которая научилась вести себя подобным образом, это «Е*Трэйд», онлайновый банк и брокерская контора. Исполнительный директор компании Митчелл Кап–лан (по совместительству мой сосед и хороший знакомый) рассказал, что в период бурного взлета и падения интернет–рынка они почувствовали: происходит нечто важное. «В то время некоторые люди думали, что Интернет революционизирует все на Земле, без ограничений — вплоть до того, что будет лечить обыкновенную простуду!» — прокомментировал Каплан. Разумеется, большие ожидания и огромная переоценка его возможностей в конце концов привели к большому разочарованию. Но в то же время, без шумихи и рекламы, Интернет создавал «абсолютно новую систему общения компаний с клиентами и клиентов с компаниями, — сказал Капяан. — Пока мы спали, моя мама выучила, как пользоваться электронной почтой, чтобы общаться с детьми. Мои дети и их друзья уже не знали, как обходиться без сервисов мгновенных сообщений. Плюс к этому мама освоила Интернет достаточно, чтобы проверять в нем свои счета на «Е*Трэйд»».
Внимательные компании поняли, что становятся свидетелями рождения нового типа потребителя — самоуправляемого. Интернет и прочие новшества плоского мира подарили Людям удобные средства подгонять цену, услуги и качество Точно под себя. Соответственно, крупные игроки, которые «могли адаптировать свои технологии и бизнес–процессы под «основные требования, научились действовать на точечном уровне — благодаря тому, что наделили потребителей полномочиями крупных игроков. Потребителю стало казаться, его каждый товар или услуга созданы специально для него, для удовлетворения его желаний и прихотей — в то время как на самом деле компания просто открыла виртуальный шведский стол к их услугам.
В сфере финансовых услуг это вызвало глубокие изменения. Исторически сложилось, что в области финансов главенствовали крупные банки, крупные брокерские фирмы и крупные страховые компании, которые объясняли, что вам надо, где, когда и как это достать и сколько заплатить. У клиентов эти структуры вызывали разные эмоции — от равнодушия до отвращения. Но даже если вам не нравились методы работы банка, альтернативы у Вас по сути не было. Затем мир стал плоским, наступила эпоха Интернета. Клиенты почувствовали, что могут претендовать на больший контроль, и чем больше они адаптировали свои покупательские привычки к возможностям Интернета, тем активнее компаниям — от книжных магазинов до финансовых структур — приходилось модифицироваться и предоставлять им инструменты этого контроля.
«Конечно, акции Интернета резко упали в цене, когда лопнул пузырь, — сказал Каплан, чья компания тоже серьезно потеряла в цене в эпоху рыночного шторма. — Но под поверхностью потребители все чаще чувствовали вкус власти и, почувствовав однажды, уже не могли от нее отказаться. Раньше компании контролировали поведение потребителей, теперь потребители все чаще контролировали поведение компаний. Изменились правила общения: если теперь вы не отвечали нуждам клиента или не могли предложить то, что ему нужно, за вас это быстро делал кто–то другой, а вам приходил конец». Финансовые компании, которые вели себя как солидные господа, теперь стремились угодить каждому и для этого дать клиентам почувствовать солидными господами себя самих. «Сегодня преуспевают те, кто понимает, что такое самоуправляемый клиент», — считает Каплан. Для «ЕТрэйд» это значило, что настала пора перестать думать о себе как объединении отдельных сервисов — банка, брокерского дома, кредитного сервиса, — и позиционировать себя на рынке как один разносторонний, но интегрированный сервис, который удовлетворит самого самоуправляемого клиента. «Самоуправляемому клиенту требовался финансовый супермаркет с одним окном, — сказал Каплан. — Они заходили на наш сайт, рассчитывая в одном месте увидеть все, что нужно. Впрочем, только недавно нам удалось интегрировать все три бизнеса — банк, кредиты, брокерские услуги — в одну общую композицию, которая не только предлагает выгодную цену или нужные услуги, но дает потребителю тот опыт, на который он рассчитывает.
Три–четыре года назад, заходя на веб–сайт «ЕТрэйд», вы видели свой брокерский счет на одной странице, а кредитный — на другой. Сейчас, рассказал Каплан, «вы на одной странице в режиме реального времени видите, каковы ваши позиции по биржевым операциям, тут же — какова ваша покупательная способность, и тут же — состояние банковского смета и график выплат по кредиту: выше текущие платежи, ваш баланс по закладной на дом, характеристики вашей кредитной линии. При этом вы можете без помех переходить от одного к другому, чтобы максимизировать выгоду от своих денег.
« Фади Гандур, выживая в условиях тройного слияния, выработал стратегию по превращению маленькой фирмы в большую корпорацию. Митчелл Каплан выжил, заставив свою большую компанию действовать на микроуровне — передав Шиентам массу полномочий по управлению своим обслуживанием.
Правило № 4. Лучшие компании — это лучшие партнеры. В плоском мире бизнес все чаще и чаще строится ял сотрудничестве внутри компаний и между компаниями. И причина проста: следующий уровень создания коммерческой ценности, будь то в технологиях, маркетинге, биомедицине, производстве, будет настолько сложен, что ни одна компания не сможет овладеть им в одиночку.
«Мы видим в различных сферах: следующий уровень инноваций будет требовать взаимодействия крайне специализированных направлений человеческой деятельности, — сказал мне Джоэл Коули, глава стратегического отдела «Ай–Би–Эм». —
Технические новшества в любой области специализируются все глубже и глубже». В большинстве случаев специализация вашей компании или вашего подразделения будет применима лишь к крохотной
