третьи руки функции, которые для них не принципиальны. Что я подразумеваю под «флюорограммой»? Позвольте представить Лори Тропиано, вице–президента «Ай–Би–Эм» по бизнес–консалтингу. Она — одна из тех, кого я называю корпоративными рентгенологами. Тропиано и ее команда просвечивают компанию насквозь, расчленяют ее на составляющие, а затем проецируют на экран для всеобщего обозрения ваш корпоративный скелет. Каждый отдел, каждая функция выделяется и проверяется на предмет ее затратности, прибыльности или того и другого вместе — насколько она является уникальной компетенцией или, наоборот, ванильной функцией, которую может сделать кто угодно еще — только дешевле и лучше.
«Обычная компания состоит из сорока–пятидесяти компонентов, — объяснила мне как–то раз Тропиано, демонстрируя на экране корпоративный скелет «Ай–Би–Эм». — Наше задание — определить эти компоненты, отделить их друг от друга, затем задать себе вопрос: сколько денег тратит компания на каждый компонент? В чем она превосходит конкурентов? Что «е выделяет, и какие ее функции совершенно неуникальны? Какой компонент, по ее мнению, может принести успех, но нет уверенности в этом успехе, потому что потребуется вложить в него больше денег, чем хотелось бы?»
Когда вы это сделаете, пояснила Тропиано, вы будете иметь рентгеновский снимок компании, на которой проступят четыре или пять «горячих точек». Одна две из них — профильные компетенции; еще какие–то — умения и навыки, существование и ценность которых компания даже не осознавала и которые требуется только наращивать. Остальные «горячие точки» на рентгеновском снимке — это, возможно, те участки деятельности, где пять разных отделов дублируют одни и те же функции — функции, которые другие компании делают и лучше, и дешевле и которых поэтому ждет аутсорсинг — при условии, что издержки аутсорсинга не сделают его еще более дорогостоящим решением.
«Итак, вы смотрите на рентгеновский снимок, — продолжила Тропиано, — и говорите: «Эти функции играют для нас центральную роль». А потом отдаете что можно субподрядчикам, высвобождаете средства и тратите их на проекты, которые в будущем могут стать еще одной профильной компетенцией вашей компании. Для средней компании хорошо, если 25% —это профильный, стратегический бизнес, который делает вас уникальным. Остальные 75% вы можете продолжать совершенствовать или с легким сердцем отдать на сторону».
Впервые я заинтересовался этим явлением, когда прочитал на онлайновом канале бизнес новостей следующее: ««Хьюлетт–Паккард» получает 150–миллионный контракт с Банком Индии» в заметке на сайте Computerworld.com (от 25 февраля 2004 года) цитировалось заявление «Хьюлетт–Паккард», в котором говорилось о подписании десятилетнего аутсорсингового контракта с расположенным в Мумбаи Банком Индии. По словам директора по маркетингу «Хьюлетт–Паккард сервисиз Индиа» Натараджана Сундарама, этот контракт стал самым крупным за всю историю операций «Хьюлетт–Паккард сервисиз Индиа» в Азиатско–Тихоокеанском регионе. Смысл сделки заключался в том, что «Хьюлетт–Паккард» должен был установить и поддерживать единую компьютерную банковскую систему в 750 отделениях Банка Индии. ««Хьюлетт–Паккард» впервые взялся за аутсорсинг базовых банковских функций в Азиатско– Тихоокеанском регионе», — сказал Сунда–рам, За заказ боролись несколько транснациональных компаний, включая «Ай–Би–Эм». По контракту «Хьюлетт–Паккард» должен был взять на себя хранение данных и компьютерное отображение документов, телебанкинг, интернет–банкинг, а также оборудование банкоматами всей индийской сети.
В других материалах рассказывалось о возрастающей конкуренции государственных и частных банков, а также международных корпораций, которую приходилось выдерживать Банку Индии/Руководители банка поняли, что необходимо осваивать Интернет, стандартизировать и совершенствовать свои компьютерные системы, снижать операционные издержки и, наконец, стать более ориентированными на клиента. Поэтому они сделали то же, что сделала бы любая ТНК — они просветили себя насквозь и решили отдать в чужие руки функции, либо не являющиеся их профильной компетенцией, либо не реализуемые на нужном уровне их собственными силами.
И все равно, когда Банк Индии поручает отлаживание своих внутренних операций американской компьютерной компании, это выглядит как–то необычно. «Постойте, — сказал я недоуменно, — «Хьюлетт– Паккард», люди, которым я звоню, когда ломается принтер, выиграли аутсорсинговый контракт на обслуживание внутренних операций 750 отделений государственного Банка Индии? Что «Хьюлетт–Паккард» может знать о внутренних операциях индийского банка?»
Из любопытства я решил навестить штаб–квартиру «Хьюлетт–Паккард» в Пало–Альто и выяснить. Познакомившись с Морин Конуэй, вице–президентом по развивающимся рынкам, я адресовал этот вопрос ей.
«О чем мы думали, когда решили обратить наши внутренние ресурсы на пользу посторонним людям? — переспросила Конуэй и ответила: — Если коротко, «Хьюлетт–Паккард» периодически устраивает дни открытых дверей для корпоративных клиентов, чтобы те могли прийти в штаб–квартиру и познакомиться с инновациями в управлении информационными системами, которые может предложить компания». Многие посетители поражаются тому, как хорошо большая компания сумела приспособиться к плоскому миру. Часто спрашивают, как «Хьюлетт–Паккард», у которого когда–то было 87 самостоятельных каналов поставок — каждый с собственной управленческой иерархией и обслуживанием внутренних операций, — смог сжаться до пяти каналов, которые дают оборот в 50 млрд. долларов и в которых бухгалтерия, выписывание счетов и накладных, кадровая служба и подобные функции работают через единую корпоративную систему. Какие должны быть компьютеры и бизнес–процессы, чтобы все это заработало? Офисы «Хьюлетт–Паккард» есть в 178 странах мира, и в каждом раньше у «Хьюлетт–Паккард» существовал собственный порядок проведения кредиторских и дебиторских платежей, система была максимально раздроблена. Только за последнюю пару лет компании удалось создать три центра обработки транзакций — в Бангалоре, Барселоне и Гвадалахаре — и установить унифицированные стандарты и специальные прикладные программы, которые позволяют 178 отделениям «Хьюлетт–Паккард» проводить все платежные функции через эти три центра.
Видя положительную реакцию клиентов на качество их организации, руководители компании подумали: «Почему бы нам на этом не заработать?» Конуэй говорит: «это стало началом нашего аутсорсинга бизнес–процессов… Мы сделали себе рентген и выяснили, что у нас есть активы, нужные другим людям. И сделали это бизнесом».
Другими словами, глобальное выравнивание стало для Банка Индии и недугом, и лекарством. Он не мог угнаться за конкурентами на выравнивающемся банковском поле Индии, но одновременно оказался способен сделать себе рентген и поручить «Хьюлетт–Паккард» часть функций, которую больше не имело смысла выполнять самостоятельно. «Хьюлетт–Паккард» проделал ту же процедуру и обнаружил, что внутри компании спрятано еще одно направление бизнеса — консалтинговые услуги. Бесспорно, основная часть работ для Банка Индии ляжет на плечи индийских сотрудников «Хьюлетт–Паккард» или же самих работников банка, которых «Хьюлетт–Паккард» наймет. Но часть доходов все равно вернется в головное предприятие в Пало–Альто и пойдет на нужды международной сети компании.
Сейчас «Хьюлетт–Паккард» черпает свою прибыль преимущественно из заказов, получаемых за пределами США. Однако ядро компании, команда ее интеллектуальных работников, чья координационная работа позволяет выигрывать все эти контракты (в том числе и с Банком Индии), по–прежнему находится в США.
«Здесь, как нигде в мире, присутствует способность мечтать и осуществлять мечты, — говорит Конуэй. — Здесь находится творческое ядро, и не потому, что люди умнее. Дело в соответствующей обстановке, в свободомыслии. Машина фантазий по–прежнему работает здесь».
Правило № 6. Лучшие компании идут на аутсорсинг, чтобы выигрывать, а не чтобы отступать. Они отдают второстепенную работу в третьи руки, чтобы обновляться быстрее и дешевле, а соответственно, развиваться, расти, завоевывать рынок, нанимать больше разных специалистов — вместо того чтобы экономить на сокращении штатов.
Дов Сейдман руководит компанией «Эл–Эр–Эн» («Легал рисеч нетворк», которая оказывает услуги глобальным корпорациям по онлайновому обучению в области права, этики и соблюдения законов, а также помогает начальствующему составу решать вопросы корпоративного распределения полномочий и ответственности. Осенью 2004 года мы встретились с Сейдманом за ленчем, и он между делом упомянул, что недавно подписал контракт на аутсорсинг с индийской консалтинговой фирмой «МайндТри».
— Сокращаете издержки? — поинтересовался я.
