части сколь либо серьезного бизнеса или социально значимого проекта. «Следовательно, чтобы предложить что–то новое и одновременно ценное, вам придется сочетать все больше и больше этих углубляющихся специализаций. Именно поэтому сейчас так важно сотрудничество», — констатировал Коули. Скажем, фармацевтическая компания изобретает новый стэнт, позволяющий вводить абсолютно новый класс медикаментов, над которыми давно работает биомедицинская компания. Но настоящий прорыв — то, на чем могут реально заработать обе компании, — заключается в их сотрудничестве, благодаря которому передовое лекарство одного производителя и передовая система доставки другого способны найти друг друга.
Приведу более яркий пример: видеоигры. Изготовители уже долгое время заказывают для своих игр специальное музыкальное сопровождение. Они знают, что когда им удается найти гармоничное сочетание видеоряда и звуковой дорожки, они не только резко повышают показатели продаж самой игры, они могут отдельно продавать саму музыку на CD или выкладывать ее для платного скачивания в Интернете. Поэтому крупные производители видеоигр создают музыкальные подразделения, а некоторые музыканты решают, что добьются известности быстрее, если их музыка будет звучать фоном к видеоиграм, а не по радио. Чем больше выравнивание соединяет между собой интеллектуальные силы планеты, тем больше оно порождает специализаций и специалистов, тем больше инноваций появляется от их самых разнообразных сочетаний и тем больше менеджмент будет связан с решением именно этих вопросов.
Говоря о такой смене парадигм и том, как бизнес пытается ее освоить, наверное, в качестве лучшего примера следует взять наиболее традиционного производителя: «Роллс Ройс». Первая ассоциация с этим названием — блестящий автомобиль ручной сборки, шофер в форме на водительском сиденье и шикарно одетая парочка, отправляющаяся в Эскот или Уимблэн. Словом, «Роллс–Ройс» — квинтэссенция закоснелой британской компании, не так ли? А что, если я скажу вам, что «Роллс–Ройс» давно не делает автомобили (автомобильный бизнес был продан в 1972 году, в 1998–м право на использование бренда выкупила «БМВ»)? А также что 50% всего дохода компании приносит сфера услуг? И что в 1990 году все работники «Роллс–Ройс» жили в Великобритании, а сейчас 40% — пределами страны, от Японии, Китая, Сингапура и Индии до Италии, Испании, Германии и Скандинавии? «Нет, это не тот же самый «Роллс–Ройс», который знали ваши родители.
«Довольно давно мы решили, что не будем только британской компанией, — рассказал мне в интервью глава «Роллс–Ройс Пи–Эл–Си» сэр Джон Роуз во время нашего одновременного пребывания в Китае. — Великобритания — это крошечный рынок. В конце 1980–х 60% нашего бизнеса были связаны с оборонной отраслью (в частности, реактивные двигатели) и нашим главным клиентом было правительство Ее Величества. Но нам нужно было выходить на мировую арену. При таком намерении мы неизбежно пришли к выводу, что крупнейшим клиентом во всех наших областях являются США. Нам нужно было научиться преуспевать и на необоронном рынке. Так мы стали технологической компанией, которая специализируется в энергетике». Сейчас профильной компетенцией «Роллс–Ройс» является производство газовых турбин для гражданских и военных самолетов, вертолетов, кораблей, а также Дня газовой, нефтяной и электроэнергетической индустрии. У «Роллс–Ройс» клиенты в 120 странах и штат в 35 000 человек, причем только 21 000 из них работает в Великобритании, остальной исследовательский, обслуживающий и рабочий персонал рассредоточен по всему миру: филиалы за пределами Соединенного Королевства зарабатывают компании половину дохода. «В Великобритании думают, что мы — английская компания, — сказал Роуз. — В Германии, что немецкая, в США считают, что американская, а в Сингапуре уверены,что сингапурская. И нам приходится соответствовать, чтобы иметь близкие отношения и с клиентами, и с поставщиками, и с работниками, и с сообществами, на территории которых мы работаем». Сейчас в штате «Роллс–Ройс» — представители пятидесяти наций из пятидесяти стран, говорящие на пятидесяти языках, а через аутсорсинг и работу оффшорных фирм выполняется 75% всей работы компании. По словам Роуза, «25%, которые остаются у нас, это наши отличительные функции. Это горячая часть двигателей, это турбины, компрессоры, это вентиляторы и сплавы, это вся аэродинамика. Турбинная лопатка выращивается из одного кристалла в вакуумной печи из фирменного сплава с очень сложной системой охлаждения. Это весьма дорогое производство — одна из наших профильных специальностей». Одним словом, сказал Роуз, «мы до сих пор владеем принципиальной технологией, мы определяем и формируем товар, который нужен потребителям, мы следим за научными достижениями и применяем их в производстве, мы контролируем поступление нашей продукции на рынок, мы способны собирать и обрабатывать данные от клиентов, которые ею пользуются, и это позволяет нам осуществлять техническую поддержку и постоянно повышать собственную ценность».
Однако для всех остальных функций «Роллс–Ройс» освоил гораздо более горизонтальный подход, он свободно применяет аутсорсинг непрофильных элементов бизнеса и эксплуатирует глобальный интеллект. Возможно, солнце закатилось над Британской империей, и уж точно — над «Роллс–Ройс» старого образца, но над новым «Роллс–Ройс» солнце не заходит никогда. Чтобы предлагать революционные разработки биосфере энергетики, компании пришлось связать воедино знания огромного числа специалистов, рассказал Роуз. Следующий шаг развития энергетической отрасли — технология топливных элементов — потребует того же самого в еще большем объеме.
«Партнерство — важнейшая компетенция современного бизнеса, — уверен Роуз. — Мы постоянно заключаем соглашения и по продукции, и по обслуживанию, мы работаем с университетами и другими участниками нашей отрасли. В такой ситуации надо четко понимать, что они могут предложить, что мы можем в связи с этим реально предпринять… Есть рынок НИОКР, рынок поставщиков, рынок готовой продукции, и мы должны иметь структуру, которая умеет работать на этих рынках».
Десять лет назад, добавил он, «98% наших исследований я разработок велись в Великобритании, а теперь эта цифра оставляет не более 40%. Сегодня мы также работаем в США, Испании, Индии, Скандинавии, Японии, Италии. Мы рекрутируем выпускников из гораздо большего числа университетов мира, чтобы через 10–15 лет кадровый состав компании имел нужный набор профессий и национальностей».
Когда «Роллс–Ройс» был сугубо британской компанией, сказал Роуз, существовала строгая вертикаль управления. Но когда все больше и больше рынков стало открываться по всему миру, «Роллс–Ройс», чтобы торговать на этих рынках и черпать их интеллектуальный потенциал, пришлось стать плоским.
Что готовит будущее?
Стремление к переменам, которое «Роллс–Ройс» выработал в ответ на выравнивание мира, все чаще будет становиться стандартом для начинающих компаний. Если сегодня вы обратитесь в какую–нибудь венчурную фирму в Силиконовой долине и скажете, что хотите открыть собственный бизнес, но отказываетесь от аутсорсинга и работы с оффшорными фирмами, вам тут же укажут на дверь. Современные инвесторы должны быть уверены, что с первого дня существования ваша компания будет использовать преимущества тройного слияния и сотрудничать с самыми умными и квалифицированными специалистами, какие только есть в мире. Именно поэтому все больше и больше компаний в плоском мире являются глобальными от рождения.
«В прежние времена, — сказал президент «Уипро» Вивек Пол, — начиная бизнес, я говорил себе: «Бог даст, через двадцать лет мы станем международной компанией». Сейчас я ориентируюсь на то, что стану международной компанией уже на следующий день. Теперь у новичков со штатом из тридцати человек двадцать будут работать в Силиконовой долине а десять — в Индии… А если вы собираетесь выпускать множество продуктов, вы наверняка будете иметь производственные контакты с Малайзией и Китаем, какой–то дизайн будете делать на Тайване, клиентскую поддержку в Индии и на Филиппинах и, может быть, наймете инженеров в России и США» Это то, что называется микро–ТНК, и будущее — за ними.
Если вы выпускник бизнес школы, который только что устроился на работу, сегодня вашим первым заданием может стать налаживание взаимодействия команды специалистов, из которых треть живет в Индии, треть — в Китае, а оставшаяся треть — пополам в Пало–Альто и Бостоне. Эта задача требует совершенно особого умения, и в плоском мире на него будет большой спрос.
Правило № 5. В плоском мире лучшие компании следят за своим здоровьем: они регулярно делают флюорограмму и продают результаты своим клиентам.
Бизнес, который сегодня занимает прочную нишу, завтра может превратиться в ванильный бизнес. В плоском мире этот процесс стал быстрым как никогда раньше. Поэтому лидеры рынка действительно регулярно делают себе флюорограмму — чтобы проверить и укрепить свои нишевые позиции и отдать в
