самообслуживания, открытые семь дней в неделю и управляемые семьями, часто греками и португальцами. Надо сказать, что Боб, передавая мне бразды правления, провел меня по 100 ведущим магазинам, представил всем и проинструктировал, как взаимодействовать с ними. Главное — оставаться обаятельным, твердым, но при всякой возможности давать им скидку. К тому моменту я уже участвовал в теннисных матчах, которые Боб устраивал в четверг по вечерам на освещенных прожекторами кортах у своего дома. По отношению к спорту можно судить о людях. Где Уоррен Баффет говорит: «Если мяч за линией, он вне игры», Дю Плессис сказал бы: «Только если это удар противника». Дю Плессис, возможно, единственный, с кем я играл, кто после двойной ошибки просил еще одну подачу, чтобы подготовиться.
Дю Плессиса повысили до директора по маркетингу по Южной Африке. Гением рекламы он не был, но был умным и озорным человеком. Мы только что запустили в продажу пол-литровую бутылку с закрывающейся крышкой. Нововведение имело огромный успех. Мы с Дю Плессисом регулярно обедали вместе, и по этому случаю он попросил меня зайти к нему на несколько минут пораньше, чтобы посмотреть презентацию новой бутылки. Рекламное агентство прислало ему эскизы, которые демонстрировали не основные преимущества закручивающейся крышки, а скорее — жизненный стиль. Я согласился, что нужна значительная доработка. Затем состоялась презентация агентства; ее вели типичные сладкоголосые рекламщики, которых Дю Плессис не сильно уважал. Он выслушал стандартные фразы и заключил очень просто: «Это дерьмо. Согласен, Невил?» Я пробормотал что-то в знак согласия, однако избегая грубостей (это не мой язык). Руководитель проекта со стороны агентства совершил фатальную ошибку: он заявил, что следовал указаниям компании. «Вот мой приказ, — сказал Боб. — Видите крышку? Все дело в ней. Будете здесь через 24 часа с новыми эскизами, и чтоб крышка торчала, как яйца у пса». И прокричал вдогонку выходящим в смятении представителям агентства: «Не опоздайте!» Когда дверь закрылась, он расхохотался. Чуждый мне стиль, но таковы правила игры в этой жесткой школе.
Будучи менеджером по маркетингу, я часто ездил по магазинам в Йоханнесбурге, в том числе в черных районах вроде Соуэто. В условиях апартеида черные и граждане смешанной расы могли покидать свои районы и работать в других частях города, но они должны были вернуться назад до наступления комендантского часа на закате.
Черным по закону позволялось пить лишь один алкогольный напиток — кукурузное пиво под названием «Умгомботи». Но полиция практически игнорировала закон. Повсюду там гнездились крохотные подпольные бары — частные дома, превращенные в пабы, не имеющие лицензии на продажу алкоголя. В этих притонах продавали обычный ассортимент выпивки и обслуживали по 10–12 клиентов за раз. Виски и Coca-Cola пользовались популярностью. Так что у нас был отдельный торговый представитель, который работал в таких местах. Мы нанимали людей продвигать наши продукты — как делали и пивоварни, — в нелегальных точках продаж. Вот яркий пример того, как бизнес работал в реальном мире апартеида.
Я хотел сам вживую прочувствовать, что это за рынок, но притоны открывались не раньше конца рабочего дня, шести или семи вечера. А мне по закону требовалось разрешение, чтобы находиться в черных районах, и оно истекало в пять вечера. Иногда я задерживался, чтобы попасть в притоны, поговорить с их владельцами и посетителями. Белый человек, болтающий с завсегдатаями в подпольных барах после наступления комендантского часа, — явное нарушение закона. Они были рады мне и открыто говорили о политических проблемах, о том, что режим апартеида должен измениться. Я симпатизировал их взглядам и получал ценные политические уроки из этих деловых вылазок.
Рождество 1975 года наша компания решила отпраздновать в отеле «Саннисайд-Парк». Рождественский сезон — всегда период чрезвычайно загруженный, поскольку декабрь обеспечивает 17% годовых продаж. Это двойной пик, лето и Рождество, и основная нагрузка приходится на предрождественские недели. Подошел конец года, и мы регистрировали рекордные продажи. К празднованию присоединились наши друзья, и мы стояли на лужайке, выходящей на красивые и богатые пригороды Йоханнесбурга.
Разговор вскоре свернул на политику. Некоторые из нас, хоть и не большинство, считали, что в воздухе висит напряжение. Я судил по виденному мной в Соуэто и после третьей кружки пива предположил, что вскоре мы получим еще один Шарпевиль. Там в марте 1960 года полиция ЮАР открыла огонь по мирным черным демонстрантам. Погибло больше 60 человек. Меня спросили: «И что ты собираешься делать?»
Глядя на богатые северные пригороды с их ухоженными садами и бассейнами, я ответил, что стоимость домов, которые мы видим, скоро рухнет. Я собираюсь продать дом и арендовать другое жилье, чтобы не потерять навар, полученный в результате быстрого роста рынка недвижимости.
Не лучший подарок в канун Рождества, хотя я заранее и предупредил Памелу, о чем подумываю. Тем не менее к 31 января мой дом уже был выставлен на продажу, а 2 июня 1976 года сделка завершилась.
Через четыре дня жители Соуэто взбунтовались из-за закона, требующего, чтобы половина уроков в черных школах проводилась на языке африкаанс, а не на английском, как раньше. В трущобах начались беспорядки, поскольку африкаанс воспринимался многими как язык белых угнетателей.
6 июня я был в Соуэто вместе с одним из наших продавцов. Мы «объезжали маршрут» — наблюдали, что происходит на рынке, и он, как обычно, занимался продажами. Демонстрации становились все активнее, набирал силу бойкот школ под лозунгом «Никакого образования без свободы». Поодаль я заметил несколько групп демонстрантов, а затем — большую толпу на холме в полутора километрах от нас. Один торговец посоветовал мне немедленно скрыться: уже начались погромы и поджоги машин. Но оставались еще некоторые дела и работу удалось закончить без происшествий. Наш обычный маршрут пролегал в направлении протестующих, так что я выбрал другой путь. Неподалеку от выезда из района мы наткнулись на множество южноафриканских полицейских; они сидели в автомобилях, специально укрепленных для борьбы с погромщиками. Без особых церемоний проверив мое разрешение, они сообщили, что сегодня «плохой день» и что было безумием ехать сюда. Только посмотрев 7-часовые новости тем вечером, я осознал, что случилось. В тот день ЮАР изменилась навсегда: с обеих сторон расового раскола погибли невинные люди, и началась изоляция страны. Апартеид терял устойчивость.
Я ездил в бары раз в несколько месяцев, и в следующую поездку атмосфера совершенно изменилась. «Что вы тут делаете?» — спрашивали меня владельцы баров. Я чувствовал, как растет напряжение. Я говорил об этом с коллегами на наших вечеринках, но они возражали, что я родом не из ЮАР и поэтому никак не могу знать реальную ситуацию в их стране. Они имели твердое мнение насчет того, как мыслят черные люди и что означают бунты в Соуэто. Но когда я спрашивал их, бывали ли они когда-нибудь в Соуэто, мне отвечали «нет». Логично, ведь ездить туда запрещалось. Но это лишь говорило об их глухоте. Многие белые не представляли себе реальные взгляды черных и интерпретировали их уклончивые заявления и общие слова как поддержку существующего режима. В реальности все было не так.
Растущее сопротивление апартеиду поставило Coca-Cola в очень сложное положение. Наши водители стали мишенями, одного из них застрелили во время ограбления в Соуэто. Я пришел на его похороны и, будучи там единственным белым, чувствовал, что другие и негодуют, и поддерживают меня — за то, что так рискую. В конце концов Coca-Cola наняла подрядчиков, чтобы они доставляли наши товары в черные районы на грузовиках без опознавательных знаков.
ЮАР — огромный и прибыльный рынок, и компания вложила в него много средств. В 1974 году преподобный Леон Салливан — афроамериканец, член совета директоров General Motors — организовал корпоративное движение за трудовое равноправие в ЮАР. Coca-Cola поддержала эти принципы в конце 1976 года, хотя впоследствии оказалась, что усилия были предприняты слишком незначительные и слишком поздно. В 1986 году, уже после моего ухода, Coca-Cola прекратила работу в ЮАР, поскольку правительство упрямо цеплялось за апартеид, несмотря на человеческие жертвы и экономическую цену.
После двух лет в службе маркетинга на заводе в Йоханнесбурге меня назначили директором по маркетингу всех трех принадлежавших компании боттлинговых предприятий в ЮАР (Йоханнесбург, Дурбан и Претория). Повышение и одновременно ясный знак, что я уже перерос свою должность.
У меня было не так уж много дел на новом посту, потому что на каждом заводе имелся свой менеджер по маркетингу. И я на самом деле не думал, что такая должность нужна. Но Алекс Рейд, бывший технический директор завода в Йоханнесбурге и новый глава боттлинговых предприятий в Южной Африке, убедил меня, что ничего не знает о маркетинге, и что в мою задачу входит помочь ему понять эту часть бизнеса, чем я и занялся. Примерно через восемь месяцев я почувствовал, что превращаюсь в помеху.
