Мы покинули вечеринку около полуночи, и я понял, что выпил слишком много. После сражения с ключом от номера я стремился лишь к одному — к постели. Примерно через пять минут в дверь постучали. Я прокричал «Подождите!» и стал искать полотенце, чтобы прикрыться, так как был абсолютно голый. Будучи ростом метр девяносто пять, я нахожу, что гостиничные полотенца далеко не всегда позволяют предстать в приличном виде. У двери стояла привлекательная молодая темноволосая женщина в мини- платье, назвавшая меня Невилом. Я вежливо спросил, кто она такая, она попросила разрешения войти. Пока я пытался собраться с мыслями, она сказала: «Арч прислал меня, и все оплачено». Алкоголь ослабляет влияние запретов, и я не самый святой человек в мире, но все же нашел в себе силы вежливо пожелать спокойной ночи и закрыть перед ней дверь. Я прошел испытание, но теперь Арч был у меня в руках. В течение месяца Майк Холл, один из моих лучших друзей за время работы в Coca-Cola и за всю мою жизнь, ставший потом директором по маркетингу австралийского подразделения и работавший на меня, уволил двоих сотрудников Coca-Cola за нарушение корпоративной этики. Они очень «здорово» работали с Арчем. Мы так и не смогли точно доказать, что они приняли взятку или пользовались услугами проститутки, но они нарушили политику компании, создавая боттлеру режим наибольшего благоприятствования.
Летом 1980 года я летел в Токио, чтобы представить свой первый бизнес-план по Австралии Яну Уилсону, который стал заместителем председателя совета компании. Я услышал хорошие новости: Яна вот- вот должны были назначить CEO и председателем совета директров Coca-Cola Co. вместо уходившего в отставку Пола Остина. Ян пригласил меня поздравить его и выпить вечером в его номере. Его помощник Питер Джордж встретил меня у двери. Они с Яном уже были навеселе. Оказалось, что Яну только что позвонили из Атланты и сообщили, что планы изменились. Новым CEO и председателем совета директоров станет Роберто Гойзуета, кубинец, сбежавший в США в 1961 году, будучи в отпуске в Майами. Я сидел с ожесточенным Яном в его номере; его карьера в Coca-Cola закончилась, все истории и вся накопившаяся желчь выплескивались наружу. Остин рекомендовал Яна на этот пост и даже организовал поздравительный ужин с участием жен. Но Роберт Вудрафф отмел решение Остина и выбрал Гойзуету. Ян сказал мне, что Вудрафф не хотел поручать компанию южноафриканцу. В 1980 году международная оппозиция режиму апартеида быстро набирала силу.
Много лет спустя Ян, все еще озлобленный, попытался запустить в ЮАР бизнес Pepsi. Это было в 1994 году, после падения режима апартеида. Предприятие окончилось полным провалом. А в 2001 году Ян отправился в тюрьму, признав себя виновным в мошенничестве с ценными бумагами — в предоставлении основанной им компанией Aurora Foods подложных финансовых отчетов.
После той тяжелой ночи в Токио я возвратился в Сидней, испытывая неуверенность в своем будущем. Ведь именно Ян организовал мой переезд в Австралию и пообещал мне должность президента подразделения, а теперь он покидает компанию.
В начале 1981 года Сэм Аюб, египтянин, который сменил Уилсона на посту главы азиатского подразделения, прилетел с визитом в Сидней, и мы пообедали в «Американском клубе». Мой шеф в Австралии, Роберт Паттерсон, глава подразделения, чье место я, как предполагалось, займу в течение года, был притчей во языцех: он всегда уходил рано вечером и требовал, чтобы корпоративные ужины заканчивались не позднее 21 часа. Аюб, просто чтобы позлить Паттерсона, предложил после ужина поиграть на автоматах. Паттерсон отказался, но мы с Сэмом отправились попытать удачи. Пока мы дергали за рукоятки, Аюб сказал: «Знаешь, план передать полномочия Роберта тебе, все еще в силе. Я заберу его назад в Атланту, а ты будешь президентом подразделения». Новый начальник пришел, тщательно изучил дела и решил, что план Яна вполне логичен. Я испытал огромное облегчение.
Через несколько недель мы с Паттерсоном отправились на разливочный завод в Ньюкасле, тут и позвонил Сэм. Был вторник, а он хотел, чтобы к четвергу я прилетел в Манилу и провел неделю на Филиппинах с региональным менеджером Джоном Хантером. Хантер впоследствии стал одним из двух ключевых руководителей Coca-Cola Company и кандидатом, которого президент Дон Кио безоговорочно выдвигал на пост следующего CEO и председателя совета. Я сказал Роберту, что Сэм хочет видеть меня в Маниле в четверг.
— В чем дело? — спросил меня Роберт.
— Не знаю, что-то, связанное с совместным предприятием.
— Не надо тебе туда ездить, — ответил Роберт, хотя четко понимал, что ехать необходимо. — Сделка, которой они занимаются, просто безумна.
Я поспешил в Сидней и вскоре сидел в самолете, вылетающем в Манилу. Когда мы прибыли в тамошний неухоженный аэропорт, у трапа меня ждал Джон Хантер.
Планы Coca-Cola на мой счет кардинально поменялись, а карьера Хантера и моя карьера переплелись.
Глава третья
Победить Pepsi на Филиппинах
Coca-Cola теряла филиппинский рынок. И этот провал мог положить начало крушению всего глобального бизнеса компании.
В 1981 году Филиппины были десятым по величине рынком безалкогольных напитков в мире, но доли Pepsi и Coca-Cola соотносились как 2:1, а в столице, Маниле, доля Pepsi удваивалась. Разливочное предприятие Coca-Cola, принадлежавшее известному производителю пива San Miguel Corporation, теряло по $5 млн в год. Владельцы предупреждали, что больше не выдержат такие потери, и угрожали выйти из боттлингового бизнеса, если Coca-Cola не разделит с ними бремя расходов.
В штаб-квартире Coca-Cola в Атланте международные рынки вызывали все меньше энтузиазма; курс доллара США рос, что сокращало прибыли на зарубежных рынках. Джон Коллинз, новый финансовый директор Coca-Cola, твердо заявлял, что компания слишком зависит от международных рынков и что цель — сделать так, чтобы за счет новых приобретений доля рынка США в общей прибыли превысила 50%. Это привело к покупке киностудии Columbia Pictures и инвестициям в винный бизнес.
Джон Хантер, тогда глава Coca-Cola на Филиппинах, а позднее руководитель международного подразделения компании (Coca-Cola International), настойчиво пытался убедить высшее руководство , что для Coca-Cola будет катастрофой уступить конкурентам один из десяти ведущих зарубежных рынков. Его поддержали новый президент компании Дон Кио и другие топ-менеджеры, в том числе Сэм Аюб, сменивший Уилсона на посту главы азиатского подразделения.
Хантер и задумал эту сделку. Он добился соглашения с семьей Сориано, владельцами San Miguel, о продаже 30% боттлингового производства Coca-Cola за $30 млн. Сейчас сумма кажется несерьезной — в 2010 году Coca-Cola объявила о планах инвестировать в Филиппины $1 млрд за следующие пять лет, — но на тот момент это была крупнейшая иностранная сделка Coca-Cola.
Роберто Гойзуета представил предложение совету директоров. Это было его первое решение в роли CEO и председателя совета. Тогда в совете в основном состояли джентльмены с Юга, многие в почтенном возрасте. Как я сам убедился полтора года спустя, не было ничего необычного в том, что кто-то из членов совета клевал носом на заседаниях. Не знаю, какие трудности пришлось преодолеть Роберто, чтобы убедить совет инвестировать в страну, которой управлял Фердинанд Маркос. Его диктатура уже подходила к концу, и будущая стабильность страны была под вопросом. Роберто потом рассказал мне, что несколько членов совета, чтобы не подрывать его авторитет, воздержались, а не проголосовали против.
Хантер убедил семью Сориано, что президентом и финансовым директором нового совместного предприятия должен стать опытный топ-менеджер Coca-Cola. Первым президентом назначили меня, отчасти благодаря моему опыту работы с двумя боттлерами в Африке.
Моим помощником стал Роми Даландан из San Miguel. Он вводил меня в курс дела, но и явно наблюдал за мной, чтобы дать отчет владельцам 70% доли. Одной из моих главных задач, таким образом, было доказать, что я независим как от Coca-Cola, так и от Сориано, и что я руковожу компанией в интересах обоих акционеров, не вступая в конфликт ни с одной стороной. Это осложнялось тем, что мы отказывались от использования централизованных сервисов San Miguel, в том числе в таких
