Когда я приехал на Филиппины, на Минданао все еще бушевали острые конфликты и действовали две повстанческие группировки . Первой руководила коммунистическая «Новая народная армия», а второй — «Освободительный фронт моро». Каждая из них контролировала большие территории в сельской местности. И все же Минданао был самым успешным рынком для Coca-Cola.
Конфликт с «Освободительным фронтом моро», требующим независимости для мусульманских территорий, продолжается по сей день, и военные США активно участвуют в нем в качестве консультантов.
Когда Король Король и я ездили на филиппинские территории, где все еще было сильно мусульманское влияние, нас всегда сопровождали охранники с огнестрельным оружием. Часто они размещались за дверью моей спальни и даже следовали за мной в туалет.
На удаленном острове двое людей, медленно гребущих в своем выдолбленном каноэ, страшно испугались, когда приземлился наш вертолет. Мы как будто вернулись во времени на тысячу лет назад. У них не было ни малейшего понятия ни о дате, ни о времени, ни о денежной стоимости рыбы, которую они ловили. Мы предложили им Coca-Cola и пиво San Miguel — ни того, ни другого они еще не пробовали. Пиво им ужасно не понравилось, они тут же его выплюнули. Но им понравилась Coca-Cola. У нас стало двумя удовлетворенными клиентами больше.
Зная увлеченность жителей страны военной тематикой, Король Король, Тони Имс и я создали команду продавцов под названием «Отряд тигров», гимном которой была песня «Глаз тигра» из фильма «Рокки». До сих пор, когда я слышу эту песню, я чувствую прилив энергии. Я ощущаю все снова — волнение борьбы.
По субботам и воскресеньям мы проводили собрания продавцов — с музыкой, хорошей едой, пивом San Miguel и театральными представлениями. Как-то раз Король Король, Тони и я переоделись в форму филиппинских генералов. Иногда я разбивал бутылку Pepsi о заводскую стену, раззадоривая свое войско. В одном городе менеджер местного завода, водивший дружбу с военными , договорился, чтобы мы приехали на это мероприятие на танке. Шла бизнес-война, и наш враг носил синюю униформу.
Сотни рядовых продавцов посещали наши собрания по всей стране. Они работали шесть дней в неделю на тропической жаре, ездили из одного крошечного магазина в другой и разгружали тяжелые ящики с Coca-Cola. Они проверяли, чтобы логотип Coca-Cola был правильно размещен (чтобы он был виднее, чем логотип Pepsi), чтобы кулеры работали нормально, а по ходу дела завлекали владельца магазина новыми продуктами вроде Mello Yello.
Когда мы начали продавать Mello Yello — под лозунгом «самый быстрый в мире безалкогольный напиток», — я заставил продавцов заниматься физкультурой. Мы отжимались на помосте, а потом вместе бегали вокруг завода. Мы пробуждали и творили энергию, зажигали людей. Этому меня не учили в Гарварде.
Многие думают, что успех Coca-Cola заключен в силе самого бренда. И это действительно его ядро. Но реальные герои, хоть и не известные широкой публике, — рядовые продавцы, на которых ложится тяжелое бремя и в буквальном, и в переносном смысле.
Именно их мы стремились мотивировать. И это быстро отражалось на рынке. «Не ожидайте того, чего не можете проверить», — такой у меня был девиз. Мы объезжали сари-сари — так назывались маленькие магазинчики. Некоторые из них напоминали лачуги с жестяной крышей. При моем росте мне приходилось нагибаться, чтобы пройти в дверь, и не всегда успешно. Но было видно, что логотипам Coca-Cola оказывают больше доверия, и наша продукция распространяется. Когда я совершал объезд разливочных предприятий страны, менеджеры обычно устраивали большой обед и затем обход по сценарию. К моему визиту завод специально приводили в порядок. Я же взял за правило прерывать официальную презентацию, чтобы обследовать туалеты и раздевалки персонала. Если их не держали в чистоте, говорило о том, что компании нет особого дела до сотрудников. Работники порой поражались, увидев, как я, президент компании, осматриваю их туалеты, часто весьма грязные. Это был сигнал с самого верха, что сотрудники важны, и что требование качества означает качество во всем, что мы делаем. Все становится таким сигналом. Например, лучше вообще не иметь вывески, чем иметь старую и обшарпанную.
Один из методов, который я периодически использовал при разработке стратегии, — взгляд на наш бизнес глазами конкурента. В Маниле я собрал высшее руководство на семинар по стратегии в отеле «Интерконтиненталь». Участники вошли в зал, украшенный постерами Pepsi. На столах стояла только Pepsi. Я заставил их надеть футболки Pepsi. Они явно были шокированы, и затем я целый день вел семинар, направленный на то, чтобы обнаружить слабости в системе Coca-Cola и разработать стратегию, позволяющую вернуть наше превосходство над Pepsi. Чтобы войти в роль, людям нужно около часа, но в конце концов все течет плавно, и вы получаете тщательную и честную оценку своих изъянов и сильных сторон. И стратегия выстраивается эффективнее, когда на следующий день вы начинаете интерпретировать данные. Такие дискуссии вскрывают поразительную, жестокую правду, выявляющую скрытые недостатки, которые большинству людей в обычной обстановке трудно признать.
Гойзуета, глава Coca-Cola, помог нашему делу, прилетев с визитом в Манилу. Было интересно увидеть кубинца Роберто в его испанской ипостаси. Сориано, филиппинцы испанского происхождения, все еще помнили о своих корнях и тут же побратались с Роберто.
На большой вечеринке Роберто, семья Сориано и ваш покорный слуга станцевали «тиниклинг». Это филиппинский танец, в ходе которого две женщины держат бамбуковые шесты и сдвигают их друг к другу по земле под ритм музыки. Танцор должен подпрыгивать, чтобы его нога не попала между шестами. Наш обед продолжался и продолжался, и под конец члены семьи Сориано вместе с Гойзуетой удалились для дальнейших возлияний. Вечером стало совершенно ясно, что они хорошо провели время. Я никогда не видел Роберто таким. Он был чрезвычайно дисциплинированным человеком, но тут полностью погрузился в испанскую культуру веселья.
Дон Кио, президент Coca-Cola, позднее также нанес нам визит вместе с Джоном Георгасом, руководителем направления международных продаж. На агитационном собрании для продавцов я одел Дона и Джона в футболки «Отряда тигров» и накачивал сотрудников мотивационными лозунгами. «В тот день, с теми ребятами мы могли устроить революцию», — говорил потом Дон.
На Филиппинах мои способности к публичным выступлениям развились. Я научился агитировать. Я понял, как контролировать аудиторию. Для меня это был важный поворотный пункт. Гойзуета и Кио, будучи на Филиппинах, увидели меня совсем в другом свете. Я чувствовал, что попадаю в их поле зрения по мере того, как происходит оздоровление бизнеса. Несколько позже меня пригласили выступить на международной встрече, а затем и провести презентацию перед советом директоров в Атланте.
Примерно в то же время я впервые встретился с президентом Маркосом и заметил, что он выглядит нездоровым. Его лицо было одутловатым — первый признак красной волчанки, который у него потом диагностировали. Его здоровье и его политическая империя быстро приходили в упадок. В долгосрочной перспективе это тревожило нас, но в краткосрочной — не мешало вести кампанию против Pepsi.
К концу первого года Coca-Cola уже приблизилась к тому, чтобы восстановить лидирующую позицию на этой доле рынка, чему способствовали энергия продавцов и новые продукты вроде Mello Yello. Coca-Cola также приобрела у San Miguel еще один бренд — Royal True Orange, который продавался гораздо лучше, чем Mirinda, выпускаемая Pepsi. Свою роль в быстром росте продаж сыграла и новая упаковка.
Pepsi продавала бутылку 0,33 л по той же цене, что и 0,22 л, и я уверен, что такую ценовую политику компания не смогла бы поддерживать долго — даже при перекрестном субсидировании за счет прибыли от продажи концентрата. San Miguel работал с убытками, и компании не хватало средств, чтобы перейти на бутылки 0,33 л, но инвестиции со стороны Coca-Cola сделали это возможным. Но все же мощности бутылочного производства San Miguel были ограниченны, а импорт стекла стоил бы слишком дорого.
Изначально планировалось совсем отказаться от бутылок 0,22 л, как Pepsi, и сразу перейти на 0,33 л. Я решил сохранить бутылки 0,22 л, понимая, что на рынке есть потребность в дешевом напитке и что Pepsi не сможет и дальше продавать бутылки 0,33 л по текущей цене, поскольку инфляция подрывала их рентабельность. Сохранение бутылок 0,22 л также сэкономило нам деньги, поскольку сократилось количество бутылок по 0,33 л, которые нам надо было производить. Это также означало, что требуется меньше новых ящиков. В то время мы переходили с деревянных ящиков, быстро гнивших в тропическом климате, на пластиковые. А что еще важнее, это означало, что мы можем ускорить как минимум на год запуск новой бутылки 0,33 л, поскольку мощности по производству новых бутылок были ограниченны и
