сдерживали наше агрессивное наступление.
Сейчас, в мире алюминиевых банок и пластиковых бутылок, трудно представить, насколько важны были прежде многоразовые стеклянные бутылки. Значительную часть активов боттлера составляла именно тара. Вот почему компании взимали залоговую стоимость за бутылки, чтобы клиенты возвращали их для повторного использования, а не выбрасывали.
Одна из первых вещей, которые я заметил по прибытии на Филиппины, — это опасная игра между Pepsi и Coca-Cola. Обе компании воровали друг у друга бутылки, пытаясь истощить активы конкурента и вынуждая того покупать все больше стекла. Обе компании грудами складывали бутылки противника на полях. В тропическом климате бутылки зарастали травой, в них скапливалась вода и заводились водоросли. Я наблюдал подобную практику и в других частях света, но на Филиппинах ее масштабы были просто невероятны. Я тут же приказал прекратить ее со стороны Coca-Cola, что побудило войска Pepsi обозвать Короля Короля, Тони Имса и меня бойскаутами, хотя под шумок они сами тоже сократили масштабы хищения наших бутылок.
Мы пытались понять, как Pepsi что-то зарабатывает при той низкой цене, что они взимали за более крупные бутылки, и заподозрили, что дело может быть в учете депозита.
Обычно сумма залога за бутылки устанавливались по соглашению между двумя компаниями. Это был не ценовой сговор, а именно соглашение о стоимости актива — бутылки. И CocaCola, и Pepsi постепенно повышали суммы депозитов, приближая их к полной стоимости бутылки. В нормальных же условиях залог был гораздо меньше стоимости бутылки. Разница между депозитом и полной ценой записывалась в отчетности компании как амортизационные расходы в течение срока жизни бутылки и, соответственно, вычиталась из прибыли. Например, если бутылка обходилась компании в 50 центов, но ретейлер уплатил депозит всего 10 центов, то компания фактически теряла 40 центов, которые приходилось списывать в бухгалтерском балансе, распределяя эти убытки на предполагаемый срок жизни бутылки.
Я договорился с Pepsi на одно повышение залоговой стоимости сразу по прибытии на Филиппины, потому что беспокоился, что из-за инфляции депозит станет недостаточным стимулом для возврата бутылки. Затем Pepsi выдвинула предложение установить залог даже выше стоимости бутылки. Вот тогда до нас дошло: Pepsi использовала увеличение депозита, чтобы раздуть свою прибыль, а прибыль, в свою очередь, направлялась на финансирование битвы с Coca-Cola. Когда я отказался увеличивать депозиты дальше, игра была окончена, и бутафорские прибыли Pepsi испарились. Но чего я не осознавал — что каждый раз при увеличении суммы депозита местный менеджмент Pepsi завышал на бумаге стоимость своих бутылок, в том числе бесполезно валявшихся на полях. И они показывали эти суммы как операционную прибыль. Pepsi пришлось списать прибыль на $85 млн, отчасти из-за мексиканского подразделения, где имела место подобная практика. В итоге, когда менеджмент полностью сменился, компания решила снизить залоговую стоимость — и мгновенно вынула деньги из карманов продавцов, которые хранили бутылки в своих магазинах. Если дилер заплатил за бутылку залог в 50 центов, то теперь он мог вернуть ее лишь за 25 центов. Так они рассердили массу ретейлеров.
Нам нужно было держаться вровень с Pepsi по размеру депозита, чтобы быть конкурентоспособными. Иначе в случае, если дилер хотел увеличить запасы, Pepsi получала бы ценовое преимущество из-за более низкого депозита и, следовательно, более низких денежных затрат дилера. Чтобы порадовать ретейлеров, мы решили возвращать им старую, более высокую сумму залога за те бутылки, что уже скопились у них на складе. То есть, заплатив залог в 50 центов, они могли вернуть бутылку по цене 50 центов, а не по новой, более низкой ставке. Это принесло компании убыток в $1 млн. Значительная сумма, учитывая, что наша годовая прибыль составляла лишь $2 млн в год. Но это решение еще больше сдвинуло настроения рынка в нашу сторону, тем более что Pepsi утратила доверие ретейлеров. А рост продаж, последовавший за нашим решением, позволил за год вернуть этот миллион. Надо отметить, что наш казначей на Филиппинах подталкивал меня к такому решению, исходя из наших корпоративных ценностей.
Еще одной большой ошибкой Pepsi было то, что она не стала атаковать рыночную долю Coca-Cola на рынке Минданао. Поскольку Coca-Cola на Минданао лидировала с большим отрывом, мы могли устанавливать более высокие цены и использовали полученную прибыль для битвы с Pepsi в Маниле, где Coca-Cola продавала вчетверо меньше. Поскольку Pepsi в Маниле лидировала с существенным отрывом, ей приходилось тратить 4 доллара на каждый доллар, что мы инвестировали в столице. Если бы Pepsi применила аналогичную стратегию против нас на Минданао, она бы задушила наш главный центр прибыли. Но почему-то Pepsi никогда серьезно не бросала нам вызов на Минданао — повторю: большая стратегическая ошибка.
Таким образом, в 1983 году Coca-Cola стала лидером на Филиппинах. Режим Маркоса выглядел все более шатким с каждым днем: росли протесты, возникали политические беспорядки. Я шел мимо одной демонстрации в финансовом районе Макати и увидел, как из окна, с семнадцатого этажа, выбросили печатную машинку прямо на сцену, где выступал мэр. Она чудом не попала в него.
Беспорядки охладили интерес иностранных инвесторов к Филиппинам, хотя Coca-Cola продолжала обгонять Pepsi. Наша прибыль стабильно росла. Мы построили новый завод в Маниле и провели серьезную модернизацию четырех других заводов. Качество наших старых заводов поднялось (по шкале от 1 до 100) с 29 до 90 с лишним и к 1985 году сравнялось со средним по миру.
Кару перевели из школы Монтессори в британскую школу в Маниле, прививая ей британский акцент вместо филиппинского.
Выходные мы проводили во Франции или на некоторых прелестных пляжах, особенно на Майя-Майя, где на берегу с видом на красивое Южно-Китайское море располагались хижины из пальмового дерева с бамбуковыми полами. Поставив деньги на рост курса йены к доллару и заработав на этом, мы купили катер, на котором исследовали побережье. Он принес мне массу удовольствия, дав возможность совершенствоваться в воднолыжном спорте.
Потом мы купили наш первый дом во Франции, воспользовавшись моим бонусом в $200 тыс., полученным при назначении на Филиппины, а также депрессивным состоянием французской экономики и слабостью франка. Это отчасти объяснялось деятельностью социалистического правительства, которому приходилось сосуществовать с коммунистами. Наш сельский дом был построен в XVIII веке, и каменная стена толщиной в фут отделяла его от огромного леса. Хотя нам нравилось на Филиппинах, мы чувствовали, что нужна база где-то в стране с западной культурой, место, куда можно возвращаться на три-четыре недели каждое лето и сбрасывать с себя усталость после пятнадцатичасовых рабочих дней в Маниле. Только чтобы там было солнечно и тепло .
Одной из задач, требовавших от меня изрядных усилий, было судейство на конкурсе «Мисс Филиппины» вместе с генеральным консулом США и другими ценителями женской красоты. Нас с генеральным консулом пригласили на телевизионное ток-шоу «Два на дорожку», ведущей которого была журналистка Эльвира Манахан. Мы обсуждали конкурс «Мисс Филиппины» и то, что мы думаем о филиппинских женщинах. Шоу имело успех, и нас пригласили на него еще раз, год спустя. На этот раз мы настояли на том, чтобы просто посидеть среди зрителей, а не быть гостями передачи. Но в эфире Эльвира объявила о сюрпризе, подошла к нам, представила меня и спросила: «Вы такой высокий. Как вы управляетесь с женщинами?» Это был прямой эфир, и мне надо было что-то сказать, и я выкрутился ответив: «Рост моей жены — метр восемьдесят. У нас не такая большая разница». Но Эльвира на это не купилась. «Нет-нет, — сказала она. — С нами, филиппинками».
Я порой попадаю в неприятности из-за своего острого языка и легкомыслия. Это был как раз один из таких случаев. «Тут вопрос перспективы, — сказал я, широко улыбнувшись. — Вы говорите о вертикальном положении. В горизонтальной плоскости проблем никаких».
На следующий день мой телефон звонил и звонил. Одни восхищались моим остроумием, но другие упрекали, что я зашел слишком далеко, и говорили, что президент боттлера Coca-Cola на Филиппинах не может себе позволить такие заявления. Получив урок, после того инцидента я веду себя гораздо более дисциплинированно.
Одним из самых странных происшествий в моей филиппинской карьере стало наблюдение за «пси- хирургией», которую широко практикуют на Филиппинах и Бразилии.
Мы с Памелой пришли в отель «Манила» на собрание «Клуба молодых президентов» — организации, объединяющей президентов компаний, не достигших 40 лет. Пси-хирургия была частью развлекательной программы.
