мотивировать людей, стоящих на рыночной линии фронта, у вас вряд ли получится стать хорошим бизнес- лидером. Разумеется, все не так просто. Нам нужны превосходные стратегия и тактика, прочный баланс и, конечно же, сила величайшего в мире бренда — Coca-Cola. Но в конечном счете — все дело в людях.
Я смотрю на свои старые филиппинские фотографии — как я отжимался на помосте, надевал генеральскую форму, ездил на танке, швырял бутылки Pepsi о стену под грохочущие слова «Глаза тигра», — и ощущаю, как далека эта жизнь от степенных заседаний совета директоров Coca-Cola в более поздние годы, когда я носил дорогие костюмы и имел удовольствие встречаться с самыми влиятельными бизнес- лидерами мира.
Теперь мне ясно, что без умения мотивировать людей, которое я приобрел на тропических филиппинских островах, я бы никогда не смог успешно руководить Coca-Cola, да и любой другой крупной компанией.
Думая о прошлом, я понимаю, насколько важным было ввязаться в битву за оздоровление компании; этот опыт пригодился, когда спустя два десятилетия я стал CEO и председателем совета директоров компании. Да, это было рискованно. Но для любого топ-менеджера нет более выигрышной возможности — как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, — чем превратить убыточное предприятие в выгодное.
Филиппины сделали мою карьеру.
Глава четвертая
Стагнация в Западной Германии
Большего контраста и представить трудно: мы покинули тропические Филиппины с их расслабленной, веселой атмосферой и окунулись в снежную, организованную, стоическую культуру Западной Германии. От неформальности к педантичности, от расслабленности к дисциплине. Во всех смыслах мы перешли от одной крайности к другой.
Пока я проходил в Атланте двухмесячный тренинг — ведь фактически я был вдали от Coca-Cola Company целых четыре года, — Памела направилась в Дюссельдорф, тогда погребенный под толстым слоем снега. Она сняла дом, нашла школу для Кары, открыла банковские счета, и все это за неделю. Ее поразительные деловые навыки вносили огромный вклад в мою карьеру все годы. Затем Памела полетела назад на Филиппины, чтобы перевезти в Германию наши вещи и собаку Себастьяна. Каре было только семь лет, а она уже успела пожить в четырех странах и на трех континентах.
Впервые с 1933 года немецкое подразделение Coca-Cola возглавил не выходец из Германии. А ведь этот регион соревновался с Японией за роль крупнейшего подразделения в международном портфеле компании. Дон Кио предложил мне эту работу, когда мы встречались с ним в знаменитом отеле «Манила». Он хотел, чтобы человек извне встряхнул предприятие и придал энергию прибыльному, но стагнирующему рынку. Я был готов к этому вызову, хотя очень слабо говорил по-немецки, даже после недельного курса в Нью-Йорке.
Моя новая должность называлась «президент подразделения “Центральная Европа”»; к моей территории относились также Швейцария и Австрия. Год для Coca-Cola выдался беспокойный. Весной 85-го компания сделала смелый шаг и представила новую, более сладкую версию напитка — New Coke.
Недовольство потребителей, как я выяснил во время инструктажа в Атланте, было весьма ощутимо. А когда я регистрировался на рейс из Атланты в Саванну, где проходило совещание по реструктуризации боттлеров, сотрудник авиакомпании, увидев бирку Coca-Cola на моем багаже, тут же отреагировал: «Я ненавижу вас. Вы забрали у меня Coke. Вы разрушили мою жизнь».
В штаб-квартире чувствовали создавшуюся напряженность: туда поступали аналогичные жалобы, даже от боттлеров, которые утверждали, что их подвергают остракизму в местных клубах. Руководство Coca-Cola созвало топ-менеджеров со всего мира, недвусмысленно сообщив всем, что нужно держаться общей линии во время этого скандала и не критиковать New Coke.
Германии предстояло следующей — после США — запустить New Coke, но в ходе моей первой встречи с руководством немецких разливочных предприятий выяснилось, что они этого совсем не хотят. Затем я узнал, что вскоре мы запускаем в Германии Cherry Coke[4]и попросил отложить запуск New Coke, аргументировав так: конечно же, с New Coke нет никаких проблем (конечно-конечно), но запускать сразу два новых продукта — слишком сложно. Я пытался выиграть время, и это получилось.
New Coke — один из наиболее тщательно продуманных с научной точки зрения продуктов за всю историю. Но хотя многим потребителям вкус понравился, исследования не обнаружили сколько-нибудь заметный эффект, вызванный переходом к новой формуле. А она за предыдущие десятилетия заработала огромную популярность и вызывала острую ностальгию. Как потом заметил Кио, старая формула напоминала многим о молодости, и вдруг Coca-Cola забрала у них это ощущение. Некоторые были уверены, что фиаско с New Coke — ловкий маркетинговый трюк, поскольку когда расстроенные покупатели заново открыли свой любимый бренд, продажи выросли. Кио верно уловил суть, заметив: «Мы не настолько тупы и не настолько умны». Прекрасный урок в области маркетинговых исследований. Вам надо убедиться, что вы задаете правильные вопросы и задаете их правильным образом, в правильном контексте. Никто не изучал возможную реакцию на исчезновение старой формулы одновременно с появлением New Coke. Это стало и более глубоким уроком: бренд принадлежит потребителям. Хотя формулу хранили под замком, то, что она давала потребителям, было зафиксировано в их умах. Бренд означал больше, чем сама компания. Долгая совместная история однозначно определила понимание бренда его лояльными потребителями.
Через два с половиной месяца старую формулу возродили под названием Classic Coke, а New Coke постепенно сошла со сцены, что спасло меня от аналогичных скандалов в Германии.
Отплыв подальше от опасного водоворота, я начал обустраиваться на новой работе и в новой жизни. Поначалу было нелегко, но мы очень старались проникнуться местной культурой.
Большинство иностранцев предпочитали жить вблизи Международной американской школы, куда ходила Кара, но мы с Памелой решили поселиться в районе, где жили одни немцы. Не обошлось без трудностей: наши соседи не были склонны стучаться друг к другу в дверь и представляться. Они вообще были знакомы между собой. Вскоре после приезда мы организовали ужин для моих прямых подчиненных с супругами, и оказалось, что некоторые из жен топ-менеджеров никогда не встречались друг с другом. Общение в офисе не было частью корпоративной культуры. Я также получил урок немецкой пунктуальности. За две минуты до назначенного ужина мы услышали, как практически одновременно открываются и захлопываются двери машин. Затем раздался звонок — гости организованно стояли у порога!
Менеджеры всегда держали двери кабинетов закрытыми — часть немецкого менталитета. Я читал о немецкой культуре, о том, чего делать нельзя, а что можно. Классический американский подход — внедрить новые порядки. Большая ошибка. Хотя закрытость не соответствовала моему стилю, единственная перемена, на которую я пошел, — держать дверь собственного кабинета распахнутой. Так я надеялся показать пример остальным.
С помощью Хайнца Визорека, немецкого эквивалента Короля Короля, я попытался совершить небольшие шаги к созданию более расслабленной атмосферы. Топ-менеджеры обедали в столовой для руководства, где под каждым столом находилась кнопка зуммера. По сути — процедура для роботов, очень характерная для напыщенной атмосферы в офисе: я нажимал на кнопку, когда мы заканчивали с первым блюдом, практически мгновенно открывалась дверь в кухню, и официантка маршировала к нам, чтобы поменять тарелки для следующего блюда (всего их было три).
Я решил закрыть эту столовую и потребовал, чтобы руководство обедало в столовой для всех. Я также велел перекрасить офисы в белый и красный цвета (цвета Coca-Cola), убрав депрессивные темно- коричневые тона. Кроме того, мы отказались от привилегированных мест на парковке.
В то время террористическая группа «Фракция Красной Армии» (RAF) убивала и похищала ведущих бизнесменов страны. К несчастью, очередной жертвой RAF стал Альфред Херрхаузен, председатель совета Deutsche Bank и член наблюдательного совета Coca-Cola. Меня проинформировали из надежных источников
