безалкогольных напитков на тот момент был крошечным. «Общий объем безалкогольных напитков, продаваемых в Индии, тогда был сопоставим с объемами продаж в городе Атланте, — вспоминал мой помощник Джон Хитон, который курировал заключение сделки. — Многие в Индии просто не имели денег, чтобы покупать безалкогольные напитки. Они пили чай, суп, коровье молоко, сок фруктов, сорванных у дороги».
Ежегодное потребление безалкогольных напитков в Индии в то время, по словам Хитона, составляло восемь бутылок на человека. Если вы вспомните, то когда я покидал Филиппины в 1984 году, потребление на душу населения составляло 134 бутылки в год. Это, с одной стороны, показывает, насколько бедна была Индия и насколько плохо продвигались на рынок безалкогольные напитки, но с другой — какой же колоссальный потенциал роста открывался.
Мы также предложили братьям Чахан боттлинговую лицензию в Мумбаи и в части Дели — весьма выгодное предложение. Мы спорили о цене, но в конце концов договорились на $40 млн.
Пракаш был готов продавать, но его старший брат Рамеш затормозил процесс. Ему не хотелось отказываться от титула короля прохладительных напитков в Индии, ведь его фотографии часто украшали обложки журналов. Наконец и Рамеш сдался. На подписании контракта в Атланте он и его жена плакали.
Чаханы любезно организовали вечеринку в своем доме в Мумбаи, но, к несчастью, по дороге домой я заболел и немедленно принял антибиотик, который возил с собой как раз для таких случаев. По прибытии в Атланту я велел водителю немедленно ехать в больницу Пьемонт. Врачи сказали, что это бактериальная инфекция Shigella, и на неделю я вышел из строя.
Астролог Чаханов сообщил им, что закрытие сделки должно произойти в субботу в три часа дня. Оно было назначено на 11 ноября 1993 года. Джон Хитон и Джей занимались этим, пока я сидел наверху в офисе и работал. Обычные споры при подписании документов означали, что астрологи, вероятно, глубоко разочаруются. Когда до полуночи оставалось всего ничего, Джон предложил сторонам подписать один из коротких документов, а с остальным закончить на следующий день.
Мы получили 60% долю рынка, и это была большая удача. Однако Индия — сложный рынок, где СМИ постоянно раздувают скандалы и зачастую по самым мелким поводам.
В конце октября 1993 года в Агре, где находится Тадж-Махал, мы праздновали появление нашего первого боттлера в Индии. Об этом большом событии писала международная пресса. «Невил, у нас проблема», — сообщил мне один из менеджеров по связям с общественностью Coca-Cola. Журналист заметил, как на разливочной линии работает маленький мальчик, и собрался писать статью о том, что Coca-Cola, вернувшись в Индию, использует детский труд. Мы заверили репортера, что дети у нас не работают, и поспешили разыскать мальчика. Оказалось, что сын владельца завода, надев белый халат, гордо инспектировал производственную линию. Это был один из тех моментов, когда мне казалось, сейчас все рухнет в пропасть: от торжественного возвращения в Индию к полной катастрофе из-за использования детского труда.
Позднее, когда мы начинали строительство завода по выпуску концентрата, на участке вдруг возник импровизированный индуистский храм. Мы были раздражены, но очень не хотелось вступать в длительную судебную тяжбу и решили выписать строителю этого примитивного сооружения чек на небольшую сумму. Вот пример странностей, с какими сталкиваешься при ведении бизнеса в Индии.
Вся эта головная боль окупилась, хотя потребовалось время. В первые два года объем продаж Coca- Cola в Индии подскочил на 50%. Несмотря на успех, Джей Раджа уволился из компании в 1995 году. Его два года распинали обе стороны: индийские СМИ обвиняли его в уничтожении национального бренда hums Up ради продвижения Fanta и Sprite, а руководство Coca-Cola с Норт-авеню, в том числе Дуглас Дафт, отвечавший за Азию, выдвигал противоположные обвинения. Серхио Займан, отец New Coke, который ушел в отставку после фиаско 1985 года и вновь был нанят в 1993 году директором по маркетингу компании, прохладно относился к hums Up. Другие же руководители, включая нас с Джеем, считали, что отказ от hums Up будет иметь катастрофические последствия. Даже Дон Кио, президент компании, сомневался, стоит ли нам сохранять этот бренд. Ведь тогда на индийском рынке будет две колы? Я же отвечал, что hums Up — не кола, а перечный напиток, вроде Dr. Pepper. Дон спросил меня: а что же о нем думают индийские потребители? Я должен был признать, некоторые считали, что это кола, но они ошибались, да и в названии напитка не было слова «кола». Дон улыбнулся и согласился, что нам стоит сохранить этот бренд. По сей день hums Up — главный в Индии напиток на базе колы.
Братья Чаханы добавили Джею неприятностей. Они являлись миноритарными акционерами Gujarat Bottling Company — боттлера Coca-Cola, продавшего свои активы Pepsi. Так что Джей столкнулся с боттлером Coca-Cola, работавшим на заводе, принадлежавшем Pepsi. Coca-Cola подала иск и выиграла его, суд запретил GBC разливать продукцию Pepsi. Джей считал, что это предотвратит в будущем подобные рейды Pepsi. Однако Дафт бранил его за «излишнее» ухудшение отношений с братьями Чахан .
Дафт также настаивал, чтобы Джей построил крупномасштабную консолидированную систему боттлинга в Индии. «Я покажу тебе, как выглядит первоклассная система, когда мы продублируем в Индии китайский вариант», — вспоминает Джей слова Дафта. В долгосрочной перспективе рассуждения Дафта были верны. На индийском рынке, учитывая исключительную бедность страны, существовала очень сильная ценовая конкуренция, так что прибыль можно было получить только при чрезвычайно эффективной системе боттлинга и невысокой себестоимости производства.
Однако Джей — тоже разумно — возражал, что инфраструктура в Индии еще недостаточно развита для этого, и пока лучше работать с боттлерами-лицензиатами и заниматься усовершенствованием их заводов. Кроме того, Джей волновался, что отказ от работы с индийскими боттлерами — нарушение обещания, которое компания дала правительству Индии: поддерживать независимую местную индустрию.
Между тем Займан запретил Джею делать молодую звезду крикета, Сачина Тендулкара, «лицом бренда» Coca-Cola, утверждая, что это пустая трата денег. Контракт с Тендулкаром заключила Pepsi, а он стал одним из лучших игроков в крикет за всю историю. В начале 2011 года его привлекла уже Coca-Cola, хотя сейчас его карьера близится к завершению.
Отставка Джея явилась очень неприятным событием. Он был умелым руководителем и оказался прав во многих важнейших вопросах, он заложил фундамент развития на рынке, который со временем стал весьма прибыльным для Coca-Cola. Продажи в Индии с каждым годом стабильно росли, и сейчас это один из самых быстрорастущих рынков для Coca-Cola по четырем из пяти главных брендов: hums Up, Limca, Sprite и Fanta. Однако до 2009 года компании не удавалось заработать на продукции под брендом Coke, и в сегменте напитков на основе колы Coca-Cola все еще отстает от Pepsi.
К моменту ухода Джея я уже не отвечал за Индию. Дуг Ивестер сменил на посту президента компании вышедшего на пенсию Дона Кио. Роберто Гойзуета искал руководителей нового, более молодого поколения и явно присматривался к Ивестеру как к своему возможному преемнику. Повышение Ивестера, по сути, остановило восхождение Джона Хантера. Однако Джон, которого Кио видел в роли президента, остался в компании как глава направления международных продаж. В 1995 году Ивестер изъял Европу из ведения Хантера и передал мне. В итоге мои отношения с Хантером дали трещину, хотя он был для меня прекрасным наставником и задумал сделку на Филиппинах, ставшую поворотной в моей карьере. Джон был уверен, что это я пролоббировал передачу мне Европы, хотя на деле было не так. Новый президент попросил меня заняться Европой, и я согласился. Все просто. Но это означало, что я стал равным Джону и подчиняюсь непосредственно Ивестеру. Вместе с Джеком Сталом, президентом подразделения, отвечавшего за США, мы были тремя операционными руководителями, поскольку корпоративного президента на тот момент не существовало. Джон проработал еще год, но все выглядело ужасно неловко. Я присутствовал на ежемесячных совещаниях Джона с его подчиненными, но не входил в их число. Ему это совсем не нравилось. «Я надеюсь, мы сможем преодолеть это», — сказал я как-то Джону. «Не думаю, что сможем», — отвечал он. Но время, конечно, залечивает раны, и теперь мы с Джоном снова добрые друзья, иногда обедаем вместе или играем в гольф. Он стал бы сильным лидером, если бы его поставили во главе компании, но этому не суждено было случиться.
К середине 1990-х, когда в мою зону ответственности вошла Европа, я достиг очень высокой позиции в Coca-Cola. Моя территория обеспечивала треть прибыли компании. И вскоре у меня самого появилось что рассказать о Серхио Займане. На встрече в Мадриде Гэвин Дарби, отвечавший за Северо-
