Но последствия оказались куда серьезнее. Ему пришлось оставить свой высокий пост в Amatil, который в будущем обеспечивал ему руководящую позицию в головном офисе Coca-Cola. В 1998 году Мухтар стал генеральным менеджером пивоваренной компании Efes Beverage Group, крупнейшего акционера разливочного производства Coca-Cola в Турции.
Мы с Мухтаром поддерживали связь, и он был в числе тех, кто активно лоббировал мой приход на должность CEO и председателя совета после отставки Дафта. Вскоре после того, как совет сделал мне это предложение, Джон Хантер, которому я совершенно доверял, вылетел на Барбадос, чтобы просветить меня о состоянии дел в компании. Я заметил, что в компании нет безусловного внутреннего кандидата на роль президента, и Джон согласился. Я сказал ему, что должен буду назначить президента по международным продажам — здесь тоже полностью отсутствовали кандидатуры. Я не видел в компании никого, достаточно компетентного, чтобы занять и эту должность. «Тебе стоит вернуть Мухтара», — сказал Джон. Я тоже думал о Мухтаре, но рекомендация Джона оказалась решающей. Многим из нас было очевидно, что Мухтар — один из самых талантливых менеджеров в системе Coca-Cola. Мы тесно сотрудничали в тот чрезвычайно интенсивный период после падения Стены в 1989 году, когда не имели права на ошибку, но для достижения успеха требовалось быстро принимать рискованные решения. Это был идеальный полигон для будущего лидера, и я знал, на что способен Мухтар.
Он также обладал редким талантом дипломата — бесценное качество в высших эшелонах международного бизнеса. Отец Мухтара Некдет Кент, турецкий дипломат, работал во Франции во время Второй мировой войны; он спасал турецких евреев от Холокоста. Некдет Кент потребовал, чтобы нацисты отпустили 80 евреев, которых отправили в вагонах для перевозки скота в немецкие концентрационные лагеря. Когда нацисты отказались, Кент зашел в один из вагонов и не выходил оттуда, пока евреев не освобо дили.
Мухтар комфортно чувствовал себя в высших правительственных кругах, став не только уважаемым бизнес-лидером, но и доверенным лицом ряда национальных лидеров, например Сали Рам Бериши, президента Албании. У Мухтара имелся также бесценный опыт работы как на стороне франчайзера, так и на стороне франчайзи. Он понимал обе стороны бизнеса и сопереживал обеим. Я собирался вернуть его в компанию, вопрос был лишь в том, когда. Но я позвонил Мухтару и он отклонил мое предложение. «Как я могу вернуться после всего этого?» — спросил он. Но передумал и через несколько недель сообщил мне, что готов рассмотреть предложение стать президентом группы. Однако решение могло вызвать неоднозначную реакцию, и я счел нужным дождаться подходящего момента.
Свои первые зарубежные визиты в роли CEO я нанес в Индию и Китай. Это красноречиво говорило о будущем, которое нас ожидало.
По прибытии в Индию я столкнулся с настоящим медиацирком. Десятки репортеров рвались взять у меня интервью, хотя я обещал не выступать в прессе, пока не пройдут сто дней работы на новом посту и я не войду полностью в курс дела. Больше 30 репортеров засели в фойе отеля, и мне нужно было спускаться на служебном лифте, входить и выходить через кухню и заднюю дверь. Когда вам приходится использовать служебный лифт и покидать гостиницу вместе с мусоровозами, вы понимаете: вы приехали. Индийские пиар-менеджеры хотели сказать прессе, что я уже покинул Индию, но я твердо настаивал, что мы не должны давать СМИ недостоверную информацию.
В группу Мэри Минник, отвечавшей за Азию и работавшей в Гонконге, входила и Индия. Мэри наняла бывшего сотрудника Kodak Патрика Сиверта, чтобы курировать Китай и Индию. При найме предполагалось, что у него есть достаточный потенциал, чтобы в какой-то момент стать президентом группы. Хотя Сиверт был весьма представителен и способен убедительно говорить, он плохо понимал рынок прохладительных напитков. Он предпочитал действовать на высоком социальном уровне, а не пачкать руки, что не вызывало у меня симпатии. Я действовал не так.
Санжай Гупта в то время руководил операциями в Индии. Во время коктейльной вечеринки, устроенной наблюдательным советом Coca-Cola в Индии (в него среди прочих входили ведущие бизнес- лидеры страны), меня отвели в сторону три члена совета и сообщили, что Санжай совсем неподходящая фигура для нашего бизнеса. На следующий день Гупта провел для меня презентацию в гостиничном зале, стенды демонстрировали все, что они делают в Индии. Меня изумили расходы, учитывая, что презентация предназначалась исключительно для меня. Но самое важное впечатление я вынес из того, что каждый раз, как мы останавливались у стенда и кто-то начинал выступать, Санжай тут же обрывал его и принимался говорить сам. Я очень внимательно слежу за «языком тела» — подавляющее большинство сотрудников выказывали страх перед Санжаем. Тем вечером Санжай организовал для меня ужин в своем доме в Дели, на прекрасном участке площадью больше гектара. На ужине присутствовали полторы сотни гостей, выступали танцоры с индийскими танцами и подавалось изысканное вино. Вечер обошелся в целое состояние, а счет оплачивала компания. Позже я сказал Мэри и Патрику, что, на мой взгляд, Санжай не подходит на должность. Они же спорили и утверждали, что это будущий президент группы. Учитывая, что передо мной в то время стояла масса других задач, я решил не увольнять Санжая немедленно и ошибся. Но у власти есть пределы. Все, чем я располагал, — это общее ощущение и несколько наблюдений. На такой зыбкой основе не следует вмешиваться в политику топ-менеджеров.
Наступил черед Шанхая. Там боттлинговое производство принадлежало Coca-Cola, оно приносило компании убытки. Генеральным менеджером завода работал мой старый знакомый из Найроби. Он успешно поддерживал само производство на плаву, но очень мало знал о маркетинге. Я обошел вместе с ним магазины, и стало совершенно очевидно, что он не контролирует свой бизнес. Его впоследствии тоже пришлось заменить.
Затем состоялись две напряженные встречи с боттлерами в Мехико и Рио-де-Жанейро. В обоих случаях боттлеры проявляли недовольство, прежде всего тем, что мы, по их мнению, недостаточно инвестировали в бренды и изымали большую долю прибыли. Боттлерам не нравилось качество нашего маркетинга и нашей рекламы. Им казалось, что мы не выполняем свою часть сделки. Мы взимали с них премиальную цену за концентрат, но взамен должны были заниматься маркетингом и обеспечивать первоклассную рекламу. Coca-Cola Company тянет, а боттлер толкает. Если мы тянем недостаточно хорошо, то боттлер начинает возмущаться — либо из-за качества рекламы, либо из-за недостаточных расходов на нее. Я попросил Чака Фрута, работавшего в Атланте, отследить, сколько мы тратим на маркетинг и рекламу в сравнении с нашими объемами производства и с учетом инфляции. Цены на рекламу с годами росли значительно быстрее общей инфляции, и Чак выяснил, что наши расходы не успевают за ними. Отсюда и возникли трения с боттлерами. Эта проблема подрывала их конкурентоспособность, и ее надо было решить.
Первое заседание совета я провел 19–20 июля. «Вы выбрали меня, чтобы я сделал две вещи, — сказал я членам совета. — Вы назначили меня председателем и CEO, чтобы я управлял компанией, давая отчет совету директоров. Я займусь этим, отдавая должное уважение совету. Я постараюсь по мере своих возможностей информировать совет в отношении стратегии и моих действий. Но вы также избрали меня председателем совета, что означает — вы попросили меня руководить советом. Мое намерение — руководить». Знаю, я не всегда соответствовал столь высоким стандартам, но таково было мое намерение.
В августе я встречался с еще одной группой боттлеров, на этот раз в Испании, и на этот раз довольных. Какое приятное облегчение! Ивестер, будучи президентом международного направления, попытался провести консолидацию испанских боттлеров, но сдал назад, когда они позвонили Гойзуете. С весьма похожей реакцией я столкнулся в Германии. В Испании, как и в Германии, сложилась очень хорошая и сильная система, но в 1990-е она перестала расти, потому что издержки и цены были слишком высоки, они недостаточно инвестировали в рынок. Как президент группы я встречался с испанскими боттлерами и пытался заново выстроить отношения с ними. Более молодые боттлеры — резкие, почти на грани враждебности — начали совещание с оглашения списка своих жалоб. Среди них фигурировали транзитные поставки в Испанию, которые осуществляли боттлеры Coca-Cola из Германии. По законам Евросоюза это допускалось, и я сказал, что никак не могу нарушать законы ЕС. Затем мы обсудили консолидацию. Я попытался объяснить, что речь идет об эффективности и результативности. Я предложил им: если они не хотят расставаться со своими индивидуальными лицензиями на розлив, то можно создать так называемого виртуального боттлера, чтобы снизить издержки с помощью совместных закупок и централизованной компьютерной системы. У них уже была централизованная организация для продаж в сети супермаркетов
