консультации автоматически приведут к улучшению результатов клиента. Figgie – лишь один пример неудачного выполнения заказа. Этот производитель почти обанкротился, несмотря на советы BCG. Обратная сторона обнаружилась и у заказа на реинжиниринг компании NYNEX, который обходился в $1 млн в месяц: BCG помогла создать стратегию сокращения затрат на основную деятельность на 35–40 % путем массовых увольнений, консолидации направлений и упрощения процедур, проверенных годами. Как только этот план был осуществлен и тысячам сотрудников NYNEX указали на дверь, количество жалоб от потребителей на обслуживание взлетело. В итоге компании пришлось вернуть около трети уволенных сотрудников.
Если с понятием «управление лечением» возникнут похожие проблемы, вы вряд ли много о них услышите от BCG или других консалтинговых фирм. Ведь характерная черта их отраслевой культуры – сосредоточиваться на положительном. Такие консультанты, как Мэтесон, гордятся проделанной работой и достижениями в области медицины. Сейчас Мэтесон возглавляет в BCG направление по работе со сферой здравоохранения. За шесть лет он достиг позиции вице-президента – гораздо быстрее, чем удается многим. Критики полагают, что консультанты не зря так довольны: ведь они прекрасно зарабатывают на советах для учреждений здравоохранения. Ходит множество рассказов об огромных стартовых зарплатах и общем ежегодном вознаграждении опытных консультантов, превышающем $1 млн. Но Мэтесон уверяет, что это лишь частично касается BCG. Относительно недавно пришедший в компанию консультант может довольно быстро добиться зарплаты, выражаемой шестизначной цифрой; наверное, это одна из причин, по которым BCG и McKinsey стали самыми популярными потенциальными работодателями среди студентов европейских и многих американских школ бизнеса в 1995 году. Однако Мэтесон делает оговорку: «Людей, зарплата которых выражается желанной семизначной цифрой, очень и очень мало». Для таких консультантов, как Мэтесон, также важна возможность раздвигать границы стратегического мышления с помощью отчетов – например, пространной работы «Блестящие перспективы управления лечением». Ее получили в качестве «Точки зрения» BCG старшие менеджеры в списке рассылки фирмы, который заметно вырос со времен Хендерсона. Мэтесон указывает: «Когда вы пишете об этой отрасли, нужно подчеркнуть, какое важное преимущество она дает. Работа большинства людей ни разу в жизни не позволяет им оказать значительного влияния на происходящее. А вчерашние выпускники, которые приходят к нам на работу, серьезно влияют на жизнь других людей с первого же своего заказа. И в этом настоящая привилегия для участников нашего бизнеса».
Мэтесон прав. Разрабатывая и формулируя идеи, которые влияют не только на финансовые результаты, сегодняшние консультанты гораздо больше влияют на общество, чем в лучшие годы Хендерсона. История Джоди Уэллман – лишь один пример их растущего влияния. Есть и много других: сейчас консультанты помогают компаниям разрабатывать стратегии предоставления медицинских услуг, пенсионные планы, соцпакеты. Влияние консультантов выходит за пределы рабочих вопросов и затрагивает то, что читают люди, и основные социа льные вопросы – например, передачу информации в обществе. Но по мере расширения своего влияния консалтинговым фирмам придется привыкать к различным критериям создаваемой ими ценности.
Мэтесон из BCG гордо отмечает, что предложенные компанией советы, перенос навыков и программы по управлению изменениями создают экономическую ценность для клиентов. Например, советы BCG по управлению лечением замедлили повышение медицинских расходов Deere и создали акционерную стоимость благодаря росту прибылей. Эта программа помогла и сотрудникам, потому что качество медицинских услуг возросло. Но чтобы измерить влияние воплощения этой стратегии на общество и на экономику страны в целом, нужны другие критерии, с которыми BCG и другие консультанты редко сталкиваются.
Ценность, которую консультанты создают для своих клиентов из числа физических лиц, напоминает игру с нулевой суммой. В отличие от производителей, создающих экономическую ценность путем преобразования сырья и труда в готовые товары, которые можно продать с прибылью, консультанты часто перемещают ценность в экономике – если в одном месте она растет, это значит, что в другом она понизилась. В дочерней компании Deere стратегия BCG по управлению лечением привела к улучшению качества и результатов лечения при более низких затратах, чем получилось бы с нынешними подходами. Иными словами, экономии добиться удавалось только благодаря отказу от какой-то существующей практики – например, врачи общего профиля Deere теперь, наверное, реже направляют пациентов к врачам узкого профиля. И это не плохо, а даже хорошо: Deere экономит средства, а пациенты тоже получают пользу. Но прежде чем измерять, принесла ли эта стратегия пользу обществу в целом, нужно узнать, кто выиграл и проиграл и за счет чего была достигнута эта экономия. Если стремящиеся к экономии менеджеры по управлению лечением – например, в Deere – отсеивают врачей узкого профиля, снижая их доходы, то для Deere это хорошо. Но приносит ли это пользу обществу в целом? Это уже другой вопрос, на который консультанты по менеджменту редко отвечают.
Скорее всего, консультанты в BCG продолжат разрабатывать и продвигать идеи, подобные управлению лечением болезней, и оказывать на общество и положительное, и отрицательное воздействие. Вероятно, какой-нибудь государственный орган возьмет на себя задачу измерить, каково соотношение положительных и отрицательных последствий: равны ли они или первые перевешивают. При отсутствии подобных измерений единственный способ оценить пользу, которую Мэтесон и его коллеги привносят в общество, – изучить, что они сделали для таких людей, как Джоди Уэллман, а это уже немало.
3. Gemini. Попытки добыть золото из свинца
Трудно найти более мрачное помещение в дождливый, холодный осенний день, чем небольшой конференц-зал на верхнем этаже филадельфийского небоскреба Ту-Либерти-Плейс, где также расположены кабинеты руководства страховой компании Cigna Property & Casualty Co. Низко нависающие облака такие густые, что из больших окон видна не потрясающая панорама города, а почти непроницаемая, холодная белизна. Если вглядеться в нее повнимательнее, можно разглядеть здание неподалеку, которое угрожающе возвышается над улицами. На верхних этажах располагается Cigna – материнская компания Cigna Property & Casualty Co. В солнечный день это строгое и угловатое здание вызвало бы восторг своим величием, но в плохую погоду оно напоминает декорации к фильму ужасов. Если бы у Князя тьмы был пентхаус, именно так он и выглядел бы.
Cigna Property & Casualt y Co. – это компания по стра хованию имущества и страхованию от несчастных случаев. Уже много лет она испытывает множество проблем: огромные убытки из-за страховок, связанных с повышенным риском, крайне низкий моральный дух сотрудников и стремительно падающие прибыли – а материнская компания требует высокого качества работы и доходности свыше 15 %. Иными словами, требуется некая корпоративная алхимия – превращение свинца в золото. О необходимости этого качественного преобразования постоянно напоминает грозное присутствие центрального офиса Cigna – в пасмурный день он производит впечатление очень сильного, успешного, но глубоко разочарованного отца. Здесь, на высоте 55-го этажа над улицами Филадельфии, действуют силы, которым и предстоит определить судьбу Cigna Property & Casualty Co.: достигнет ли она своей цели и выживет ли вообще.
Сегодняшнее состояние компании – результат трудных десятилетий, когда она упрямо брала на себя всевозможные риски. Но это лишь поверхностное объяснение. Ближе к правде тот факт, что компания, вероятно, не понимала, во что ввязывается. Уже продав множество полисов корпорациям, она узнала, что ей придется иметь дело со шквалом страховых претензий по сложным делам, связанным с экологическим ущербом. Асбест, ядовитые отходы, стихийные бедствия, гражданские беспорядки – Cigna Property & Casualty Co. притягивала огромные претензии по всем этим страховым случаям, будто магнит. И когда настало время возмещений, они легли тяжелейшим многомиллиардным бременем на компанию, плохо подготовленную к таким выплатам. Материнской компании пришлось тратить на Cigna Property & Casualty Co. сотни миллионов долларов. Усугубило ситуацию и то, что Cigna Property & Casualty Co. пошла по пути традиционной американской корпорации, не подвергая сомнению сложившуюся культуру страховой отрасли: множество уровней дорогостоящего среднего менеджмента – контролеры для проверок контролеров, которые проверяют других контролеров; непродуктивные устаревшие связи с тысячами агентов, от которых не поступало никаких сделок, и, конечно, целая гора бумажек, которые нужно было