потрясающей скоростью, так как власти и страховые компании наращивают усилия по сокращению медицинских расходов. Старая формула, которой так успешно и долго пользовались больницы, стремительно уходила в небытие, что до основания потрясло систему здравоохранения. Монге с командой удалось улучшить доходы настолько, что профицит бюджета даже составил $700 000. Но он считал, что эти цифры обманчивы, и сообщил об этом совету директоров.
«Я привел такое сравнение: представьте, что вы плывете по реке и слышите грохот водопада, но не знаете, далеко ли до него. Вот в каком положении мы оказались. Мы знали, что предстоят изменения, и слышали об этом от коллег в сфере здравоохранения, но эти изменения еще нас не затронули. Мы заявили, что нужно резко изменить принципы ведения бизнеса, потому что иначе долго не протянем», – вспоминает Монге.
«Нам нужно было работать как-то иначе, изменить свою организацию», – говорит Марсия Кросс, старший вице-президент больницы по финансам.
Конечно, настало время все изменить, а для этого нужна помощь. По сути, в основе трудностей этих двух организаций – больницы округа Монтгомери и Cigna Property & Casualty Co. – лежали разные варианты одной проблемы: из-за полного изменения внешних обстоятельств они заключили, что нужно отказаться от старой формулы успеха. Для Cigna она заключалась в том, чтобы брать на себя больше риска, а для больницы округа Монтгомери – обслуживать определенное число пациентов и повышать суммы выставляемых счетов.
Обращение к Gemini
Поэтому не случайно обе организации обратились за помощью к одной и той же консалтинговой компании, которая продвигала «преобразования бизнеса» в качестве решения в ситуациях, когда нужны изменения. Согласно этой формуле, компанию нужно было изучить снизу доверху, определить ее проблемы, составить план, а затем осуществлять его. При этом выдвигался аргумент, что постепенные и частичные меры просто не сработают, а красиво оформленный стратегический план, преподнесенный совету директоров, мало чего стоит, если никто не может понять, как его осуществлять. Это настолько распространенная проблема в области консалтинга, что подобная ситуация стала неким шаблоном: толстый отчет в красивом переплете ставится на полку и забывается.
Не таким был рецепт преобразований, предлагаемый Gemini Consulting. Модель была одна и та же и для гигантской страховой компании, и для маленькой больницы: нужно было производить изменения в каждом подразделении компании, иначе преобразования не сработали бы. Такой образ мышления выходил далеко за рамки упрощенных и весьма популярных в 1980-е годы мер по сокращению персонала. Если в то время консультант выступал в роли вождя гуннов Аттилы, считая, что его задача – немилосердно урезать и сокращать, то эта консалтинговая компания предлагала тщательные исследования, а затем перестройку; при этом ставилась долгосрочная цель – расширять бизнес, а не применять пожарные меры для сокращения накладных расходов.
На некоторое время Gemini стала самой модной компанией по менеджмент-консалтингу и отразила преимущества и недостатки одного свойства, характерного для этой отрасли много лет: предлагать модные на данный момент понятия в качестве решения проблем. От «управления по целям» до «кружков качества», «производства “точно в срок”» и до самого недавнего из повальных увлечений – реинжиниринга – отрасль регулярно продвигает новые философские системы, и некоторые из них привели к масштабным изменениям в компаниях по всему миру.
И все это – часть проверенной временем формулы, возникшей после того, как консультант из McKinsey & Co. Том Питерс опубликовал книгу «In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies» («В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки») в 1982 году.[4] Она принесла ему славу и состояние, став самой успешной деловой книгой современности. А формула такова: возьмите статью из Harvard Business Review, дополните ее до размеров книги, молитесь, чтобы она стала бестселлером, а потом изо всех сил продвигайте излагаемую в ней идею с помощью консалтинговой компании. Есть множество вариаций на эту тему, но большинство усилий по внедрению модных течений развивается по одной и той же модели.
Подобные книги похожи одна на другую тем, что содержат обширные коллекции практических примеров в поддержку описанной идеи. Одни из этих модных течений эффективны какое-то время, пока их не сменяет следующее увлечение; а другие не срабатывают вообще. Здесь можно провести параллель с компьютерным рынком: похоже, его участники не способны остановиться на достигнутом, и новые модели ноутбуков выходят из моды так же стремительно, как идеи в консалтинговом бизнесе. А все крупные компании в отрасли менеджмент-консалтинга – подходящие места для разработки, роста и продвижения этих планов. Предлагая нечто иное, консалтинговая компания начинает отличаться от других представителей отрасли, продвигающих весьма схожие услуги.
В результате консультанты много времени уделяют объяснению того, что именно они продают. Иногда, как в случае с реинжинирингом, новая идея поначалу кажется блестящей, но со временем обнаруживаются ее негативные стороны. О реинжиниринге впервые заговорил Майкл Хаммер в статье для Harvard Business Review в 1990 году, а в 1993-м в соавторстве с Джеймсом Чампи он написал книгу «Reengineering the Corporation. A manifesto for business revolution» («Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе»[5]) – бестселлер, который побудил многие компании из списка Fortune 500 заняться проектами реинжиниринга.
Но при этом понятие реинжиниринга мутировало в такой степени, что его авторам пришлось писать книги и читать лекции, чтобы отделить философию реинжиниринга от ее «незаконнорожденного отпрыска» – сокращения персонала. Ведь для многих людей эти два понятия стали практически синонимами. Реинжиниринг стали толковать так, будто он подходит почти для всех ситуаций, в то время как менеджеры торопливо искали способы улучшить финансовые результаты – главным образом сокращая расходы. Поэтому в последнее время изобретателям реинжиниринга приходится всячески изощряться, рассказывая о своей начальной идее, чтобы поддерживать интерес к ней. Это все равно что попытаться схватить деловой мир за рукав, заставить остановиться и затем рассказать ему, что на самом деле случилось, – с начала до конца. Gemini применила свой вариант реинжиниринга – создала философию с сильным компонентом реинжиниринга, но в гораздо более респектабельной и интеллектуальной упаковке, и он стал выглядеть более понятным и практичным. И это была не случайность, а тактический маркетинговый ход.
Проекты по реинжинирингу во многих компаниях буксовали из-за своего размера, сложности и неправильно взятого направления. А Gemini пошла на шаг дальше остальных компаний, предлагая свою помощь в осуществлении предложенных проектов.
Фирма Gemini Consulting возникла в 1991 году в результате слияния MAC Group, уделявшей основное внимание высококачественной стратегии и связям с лучшими учебными заведениями Америки и Европы, и United Research – дальновидной фирмы, построившей свою репутацию на осуществлении сложных планов. В начале своего существования Gemini и ее огромная сестринская компания во Франции, Cap Gemini Sogeti (CGS), воплощали лучшие стороны консалтинга: взвешенное сочетание теории и практики плюс связи с миром высоких технологий и мировые стандарты – благодаря французскому офису. И фирма стремительно достигла успеха – ведь компании с радостью выкладывали крупные суммы за ее изощренные передовые предложения. Gemini росла с феноменальной скоростью и нанимала сотни новых сотрудников. К тому времени, когда Cigna и больница округа Монтгомери начали искать известную и надежную консалтинговую фирму, мировые доходы Gemini Consulting достигли $516 млн, что на 19 % превысило показатель 1992 года. Компания вошла в первую мировую десятку консалтинговых фирм.
Продажа продукта
Блестящий маркетинг – характерная черта американского бизнеса, а Gemini было мало равных в маркетинге. Фирма быстро завладела вниманием деловой прессы, которой, как и СЕО компаний, не терпелось получить выгоду от нового увлечения в менеджменте, которое подхватили школы бизнеса. Многие выражали недовольство поведением консультантов по принципу «предоставить клиенту отчет, выставить счет – и до свидания», и Gemini Consulting влилась в растущие ряды компаний, которые в своих консультациях делали упор на внедрение. Фирма признавала, что самая трудная часть любого бизнес-плана – расставить все компоненты по нужным местам и сделать так, чтобы это все заработало. Консультанты McKinsey и BCG умели входить в доверие к совету директоров или СЕО и ошеломлять их высочайшим качеством работы и знаний, консультанты из Andersen умели говорить на языке технологий со множеством
