скандинав. В то же время это был типичный офис McKinsey, с теми же ценностями и процессом, что и остальные наши представительства».
Любой консультант McKinsey прежде всего – консультант McKinsey, связанный со своими партнерами и Фирмой, а потом уже гражданин какой-то страны. Это помогает преодолеть все искусственные границы и создать сеть, всех участников которой объединяет одна цель. McKinsey не применяет более распространенный в консалтинге метод – поглощение конкурентов или меньших компаний, которые предлагают узкоспециализированные услуги. Фирма воспитывает собственных специалистов. Быстрое получение доходов – не главное. Влияние – вот что, судя по всему, определяет судьбу McKinsey. Фирма уже наработала нужный уровень связей в США. И ей не приходится выпрашивать заказы, потому что о ней уже знают всюду – от AT&T, IBM, Hewlett-Packard до Sears и сотни других выдающихся компаний. McKinsey не зря выстроила традицию – иметь дело в первую очередь с высшим эшелоном лидеров бизнеса.
Другие консалтинговые компании создают массивные описания практических примеров, включая отзывы от своих клиентов, и проводят экскурсии для журналистов по центральному офису. Или же эти компании приглашаются вице-президентами и подчиненными СЕО клиентов для решения узкой цели. Но McKinsey просто присутствует – иногда незримо, обычно на уровне СЕО и совета директоров и, что всегда важнее остального, ненавязчиво. Судя по всему, большинство нынешних и бывших консультантов McKinsey превыше всего ценят правило конфиденциальности. Маккинзиевцы ни при каких обстоятельствах не станут официально разглашать какие-либо подробности проблем своих клиентов, хотя их клиенты иногда высказываются о McKinsey. «Вы же не ожидаете, что врач или юрист расскажет вам о других своих пациентах или клиентах», – указывает Гупта. Целью Марвина Бауэра стало построение McKinsey по образу классической юридической фирмы, что и вызвало такой щепетильный подход к отношениям с клиентами. Это требует взаимной откровенности и отделяет McKinsey от остальных консалтинговых фирм.
Маккинзиевцы прекрасно умеют смолчать в нужный момент. Они могут часами разливаться соловьем и рассуждать о Фирме, ее истории и ценностях, о своих теориях мирового рынка, о том, насколько мир продвинулся на пути к глобальной экономике. Но спросите их, какую роль они играли, когда Sears упорно разбазаривал свою репутацию, или когда CBS скатился на последние места среди новостных каналов – и их уста мгновенно смыкаются. Да, они могут сокрушаться о решении Texaco отказаться от услуг Фирмы в непростой для нее период в 1970-е, когда маячила перспектива долгосрочного упадка. Но все секреты, которые они узнали в ходе своей работы, так и остаются секретами.
Бывшие консультанты McKinsey охотно поговорят о проблемах внутри Фирмы – общие рассуждения о трудных клиентах, о случаях, когда ее лелеемыми ценностями приходилось пренебрегать. Но лишь неофициально, не соглашаясь, чтобы их цитировали, и позаботившись о том, чтобы нельзя было отследить источник этой информации. Их долгосрочные связи с Фирмой слишком ценны, чтобы подвергать их такому риску. В какой бы организации ни оказался бывший маккинзиевец, у него всегда остается возможность снова встретиться с Фирмой тем или иным образом. И приобретение союзника в лице McKinsey в жестокой внутрикорпоративной борьбе может стать бесценным преимуществом – все равно что получить в свое распоряжение иезуита от бизнеса.
Если бы вдруг возник вирус, который бы развязал языки маккинзиевцам, то в результате они наверняка оказались бы на одной ступени с остальными консалтинговыми фирмами, чего McKinsey не хочется. McKinsey делает то же, что и многие другие в бизнесе с весьма жесткой конкуренцией: получает деньги за продажу консультаций, хотя их уровень и цены гораздо выше, чем у большинства. При этом Фирма жертвует славой, которую ей принесло бы признание со стороны широкой публики, но одновременно ликвидирует риск публичного позора. Эта формула отлично срабатывает уже долгое время.
По словам одного бывшего маккинзиевца с впечатляющим образованием за плечами, Фирма была и остается прекрасной организацией, где работает множество замечательных людей. Но она не идеальна. Напрашивается сравнение с кругами ада по Данте: новый консультант, допущенный в первый круг, получает лучшие задания, с ним работают лучшие наставники и перед ним открывается лучшая дорога к позиции партнера. В круге втором – более трудные задания и хорошие возможности продвижения. В круге третьем – некоторые задания, но мало внимания и мало перспектив стать партнером. Хуже всего – четвертый круг: скверные клиенты, минимальные шансы продвижения, почти полное отсутствие внимания со стороны партнеров.
Как вспоминает этот бывший консультант, круг четвертый – весьма неприятное место. Им постоянно вдалбливали, что нужно говорить правду, помогать друг другу и существовать вне иерархии, и некоторые так и поступали. Но не все неукоснительно играли по этим правилам. Иерархия все же существовала, и, оказавшись в невыгодном положении, сотрудник был практически обречен. Значит, умение подлизываться и проявлять нужные черты личности так же важно в McKinsey, как и во всех других компаниях. Высказанная в неудачный момент правда могла быть воспринята без энтузиазма, хотя некоторые маккинзиевцы высказывали нелицеприятные вещи, выдерживали критику и затем все же делали карьеру в Фирме. В McKinsey люди оказывались настолько изолированными, что после ухода им приходилось в первый год «набивать много шишек, прежде чем они снова обретали способность жить в реальном мире».
McKinsey & Co. не стала бы подтверждать такое описание, но оно помогает заглянуть за сияющий фасад. «Вы знали, что, став партнером, будете зарабатывать, вероятно, около миллиона долларов в год. Инвестиционные банкиры зарабатывали больше, но зато вы принадлежали к единственной в своем роде группе. Представим, что вы знакомитесь с кем-то в самолете. Даже если вы – весьма неприятный человек, стоит вам произнести “McKinsey”, как люди начинают смотреть на вас другими глазами. Такой образ жизни очень привлекал», – вспоминает этот бывший маккинзиевец.
Но не всегда такая жизнь давалась легко. Некоторые отчеты писались так, чтобы искаженные выводы и данные обрадовали клиента. С другой стороны, иногда консультанты представляли обоснованные рекомендации, даже зная наверняка, что клиент не станет их выполнять. Нужно было учитывать и соображения внутренней политики клиента. Конечно, в мире консалтинга всем этим занимается не только McKinsey. Возможно, эти проблемы – результат погони за хорошими показателями или настоятельной потребности получить краткосрочное одобрение клиента, какими бы ни были издержки на дальнюю перспективу. В менеджмент-консалтинге есть элемент наемничества, и из-за него некоторые консультанты преподносят заплатившему за услуги клиенту то, чего он ожидает, чтобы выглядеть блестящими специалистами и привести ко всеобщему удовлетворению.
Даже Глак, работавший в военном подразделении Bell Labs и ставший одним из первых экспертов по технологиям в мире McKinsey, где доминировали обладатели дипломов МВА, вспоминает, что в первые месяцы в Фирме он чувствовал себя неуютно. Многие считали, что инженеру не место в компании по менеджмент-консалтингу. Никто не приглашал его участвовать в проектах, никто не знал, что делать с человеком, чей основной профессиональный опыт был получен при работе над системами противоракетной обороны. Однажды в ходе важной оценки эффективности работы один старший партнер заявил, что со стороны McKinsey было большой ошибкой нанять человека, у которого хватило глупости просидеть 10 лет в исследовательской лаборатории. В свои 32 года – почтенный возраст для начинающего консультанта – Глак оказался далеко от Bell Labs; его карьерные перспективы в фирме с самыми строгими стандартами были весьма туманны. Но все это изменилось, когда Глак не побоялся сказать правду о том, что выполнение важного проекта идет в корне неправильно, и предложил способы исправить дело. После этого он сказал своему другу в McKinsey Майклу Джордану, что теперь его карьере здесь наверняка придет конец. Но Джордан возразил: ему нечего бояться из-за того, что он сказал правду. На следующий день в этом нью- йоркском офисе Глака приветствовали как героя, потому что он поддержал ценность, которую Фирма считала самой важной: сказал правду.
То, что противоречащие друг другу рассказы о жизни в Фирме могут оказаться правдой, только подчеркивает ее загадочность и удивительный характер. Фирма сочетает элементы консалтингового рая и ада. Придя в Фирму, Глак явно оказался за несколько шагов до четвертого круга, но в итоге сумел дойти до вершины, не изменяя себе. Несомненно, игра по правилам McKinsey, которые поощряют искренность и активность в связанных с клиентами вопросах, приносит свои плоды. По крайней мере, так случилось с Глаком.
Женщина предъявляет претензии
Но эта система не оказалась такой же благосклонной к молодой уроженке Техаса Сюзанне Портер, которая пришла в McKinsey с отличным образованием, профессиональным поведением и
