честолюбивой целью – сделать карьеру и стать партнером. В какой-то момент все пошло настолько плохо, что сначала она подала жалобу в Комиссию по соблюдению равноправия при трудоустройстве, а потом – иск в федеральный суд. В исковом заявлении Портер указала, что стала жертвой гендерной дискриминации.
McKinsey отрицает все эти обвинения, и уже вынесен ряд решений в порядке упрощенного судопроизводства, отклоняющих часть претензий Портер. Сюда относится обвинение в сексуальных домогательствах: Портер заявляла, что стала объектом целого ряда неподобающих замечаний сотрудников-мужчин, а McKinsey настроила против нее потенциального работодателя – Bain & Co. Но другие обвинения остаются актуальными, в том числе заявление, что к женщинам в McKinsey относятся с предубеждением и что Фирма повредила ее шансам получить работу в двух других консалтинговых компаниях.
Из-за дела «Сюзанна Портер против McKinsey & Co., Inc.» Фирма оказалась в непростой ситуации, а ее юристы добились того, что значительная часть протоколов судебных заседаний с показаниями ее представителей была засекречена. Поэтому попытки составить картину происшедшего приводят к результату, подобному фотографии лох-несского чудовища: среди волн угадывается нечто похожее на голову, но по таким скудным данным невозможно точно сказать, как выглядит животное целиком. Портер и ее адвокат не пожелали обсуждать подробности. Они просто советовали обращаться к секретарю окружного суда в Далласе, где в ходе рассмотрения дела предстала широкая, но малодоступная посторонним картина жизни этой сотрудницы в McKinsey. Сюзанна Портер явно не получила от McKinsey то, что хотела. Кроме этого, из судебных протоколов можно узнать многое о работе McKinsey, оплате консультантов, процессе принятия решений об определении кандидатов в партнеры и так далее. Остается без ответа и главный вопрос: почему Сюзанне Портер не удалось продвинуться по службе? McKinsey утверждает, что она просто оказалась не на высоте, а Портер заявляет о дискриминации.
Портер задумывалась о работе в консалтинговой компании перед тем, как уволиться из финансового отдела Amoco в середине 1980-х и поступить в школу бизнеса при Университете Техаса. Она знала, что хочет связать свою карьеру с услугами, а консалтинг представлялся идеальной областью, потому что нужно было работать с клиентом и соответствовать высоким стандартам. Портер оказалась одной из первых в растущих рядах выпускников школ бизнеса, выбиравших карьеру в консалтинге. Он казался привлекательным – и не только из-за гарантий высокого дохода в случае успеха, но и потому, что прокладывал путь в высшие эшелоны корпоративной Америки. К тому же Портер было интересно взяться за такие сложные задачи. «Эта работа требовала большой собранности и дисциплины… Мне нравился такой темп работы, – вспоминает она. – Я сосредоточилась на инвестиционно-банковской деятельности и консалтинге – весьма частая специализация в школе бизнеса… Тогда в Университет Техаса не приходили рекрутеры из Boston Consulting Group и Bain. Варианты сводились к McKinsey, Booz Allen и некоторым фирмам из “большой восьмерки”. McKinsey выделялась как фирма с большим разнообразием клиентов – они представляли целый ряд отраслей, но я считала, что в Фирме много работают над стратегиями, а меня это особенно интересовало».
Портер понимала, что McKinsey занимает одно из первых мест в списке интересующих ее консалтинговых компаний, но о самой компании знала мало. Она пришла на одну из встреч с представителями McKinsey в Университете Техаса, передала им свое резюме и стала ждать. Сначала ее пригласили на общую беседу с представителями Фирмы. За этим последовал следующий этап собеседований – ей дали проверочные задания: «В таких случаях обычно волнуешься, удалось ли тебе проявить все те качества, которые ищет работодатель». Она справилась с заданиями. Ей позвонили с предложением работы, а потом послали официальное приглашение почтой. В McKinsey заинтересовались ее кандидатурой и даже попросили выйти на работу раньше, чем планировалось: для нее уже были готовы задания. Портер начала работу в техасском офисе McKinsey в Далласе 3 марта 1986 года.
Из порученных заданий следовало, что она уже оказалась в первом круге успеха. По данным McKinsey, Портер работала с такими клиентами, как EDS, Republic Financial Services, Enron, American General, Tenneco, Zale и сеть больниц Children’s Hospital. Обратный отсчет времени начался: в McKinsey от сотрудника ждут очень многого, и он должен оправдать ожидания в относительно короткий срок по сравнению со всей продолжительностью карьеры. Путь к статусу младшего партнера обычно проходят за 5–7 лет, со множеством остановок для строгих оценок и получения отзывов от начальства и коллег. Всем, кто имеет отношение к делу «Портер против McKinsey», запрещено давать комментарии, а Фирма редко обсуждает такие вопросы, и поэтому об опыте работы Портер в McKinsey можно судить только по протоколам судебных заседаний. При его изучении вспоминаешь фильм «Расемон»: создается впечатление, будто каждая из сторон описывает разных персонажей.
«Кроме того, в ходе работы с клиентами McKinsey в области здравоохранения она общалась с партнерами в офисах McKinsey в Лос-Анджелесе и Кливленде, и их оценки и впечатления относительно эффективности ее работы учитывались и в ходе периодических оценок эффективности, и в решении техасского офиса не выдвигать ее как кандидата в партнеры», – такие письменные показания дал менеджер McKinsey Том Тинсли. Он был партнером в McKinsey с 1984 года и работал в техасском офисе с 1986-го, а с сентября 1994-го – менеджером. Его показания рисуют подробную картину работы McKinsey и помогают лучше понять, что имел в виду один бывший маккинзиевец, сравнив Фирму с адом Данте.
Согласно Тинсли, новички в McKinsey начинают с позиции консультантов; их распределяют как минимум в одну из команд проектов, которыми руководят старшие консультанты. Через два-три года работы хорошо проявивший себя консультант становится менеджером проекта и руководит командой. Еще через два-три года ему присваивается титул «старший менеджер». Но это не простая формальность. Руководители поднимают планку для старших менеджеров проектов и внимательно за ними наблюдают. В любой момент Фирма может принять решение, что данный сотрудник не преуспеет: «И для него начинается период подготовки к уходу». Примерно через пять лет после прихода сотрудника в Фирму руководители местного офиса начинают размышлять, сможет ли он перейти на следующую ступень – партнера (эквивалент позиции младшего партнера в юридической фирме). До этой позиции доходит только один из пяти. А из двух партнеров только одного избирают директором (эквивалент позиции старшего партнера в юридической фирме).
Но это продвижение – дело непростое. Кандидат должен пройти три этапа, прежде чем его выберут партнером. По словам Тинсли, первый этап – его кандидатуру выдвигает местный офис на основе решения партнеров офиса о том, что «консультант соответствует стандартам, которые применяются по всему миру ко всем кандидатам в партнеры». Местный офис на этом этапе может выдвигать сколько угодно кандидатов. Второй этап – его кандидатуру должен одобрить комитет по оценке кандидатов в партнеры, состоящий примерно из 16 партнеров; его работа – рассмотреть всех кандидатов в партнеры из офисов McKinsey по всему миру и вынести свои рекомендации. Преодолев этот барьер, кандидат переходит на третий этап, и один из подкомитетов совета директоров Фирмы принимает решение, назначить ли его на эту позицию.
Строгий работодатель
Сложность отношений в ходе этого процесса не поддается описанию. Достаточно сказать, что McKinsey & Co., возможно, является самым придирчивым работодателем в мире, когда речь заходит об изучении и проверках сотрудников. По заявлениям Фирмы, ко всем применяются одни и те же стандарты, основанные на «миссии и руководящих принципах» McKinsey, включая требования «работы высочайшего качества, отличного обслуживания клиентов, командной работы и сотрудничества, принятия на себя ответственности за самоконтроль». Конкретные принципы применения этих идеалов отличаются несколько большей гибкостью. Кандидат должен быть готов обращаться за советом, не пытаясь стать хозяином каждой ситуации. Кандидат должен проявлять желание развиваться и заботиться о людях, вдохновлять окружающих, производить приятное впечатление на коллег, уметь сработаться с ними, преданно обслуживать клиентов, проявлять «поведение в духе парт нерства» (интересно, что бы это значило), а также честность, рассудительность и зрелость. Также очень полезно, если у кандидата будет хороший наставник или сотрудник, выступающий одновременно в роли наставника и защитника, чтобы представлять интересы кандидата во властных кругах.
И вот здесь в воспоминаниях McKinsey и амбициозной Портер начинаются расхождения. Она заявляет, что соответствовала этим требованиям, а иногда даже превосходила их, и выставляет своих свидетелей. Ей удалось продвинуться до позиции старшего менеджера проектов к началу 1991 года, менее чем за пять лет работы; но McKinsey заявила устами Тинсли, что в ее работе «были и положительные стороны, и
