„Азбука“. „К“– Кризис (продолжение, добавлено Пионерогероевой)
Даже стратегическое управление, хоть и придает направленность развитию организации, периодически приводит к организационным кризисам.
Л. Грейнер предложил оригинальную модель, описывающую развитие таких организаций через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь организации из одной стадии своего развития в следующую лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.
Л. Грейнер называет ряд стадий и кризисов организационного развития.
Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основами которого в первую очередь являются четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система становится источником противоречия. Это – кризис автономии.
Стадия развития, основанного на делегировании. Для тех, кто способен себе это позволить. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития, но в конце концов становится причиной нового кризиса – кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом. Многие топ-менеджеры и собственники путают эту стадию и данный кризис с кризисом лидерства.
Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации деятельности подразделений. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения (центры ответственности), имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности. Но вместе с тем их жестко контролируют из центра в плане использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между управляющим офисом (компанией или центром) и функциональными подразделениями организации (бизнес-единицами), которые в конце концов становятся причиной кризиса границ.
Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешить межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости, или доверия, когда все устают от работы как единая команда. После разрешения этого кризиса может последовать шестая стадия организационного развития, основанная на дуальной структуре: „привычной“ структуре для обеспечения выполнения ежедневных рутинных операций и „рефлексивной“ структуре для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности и личного духовного обогащения.
Что хотел сказать Л. Грейнер? Изменения в организации запрограммированы, с одной стороны, и потому фатальны. С другой стороны, они предсказуемы, а значит, управляемы.
– Ну что, берем Зимний штурмом? – приветствовал вошедшую Пионерогероеву президент Великой корпорации.
– Я за бархатную революцию, – в тон ответила Пионерогероева и засмеялась.
У Безбашнева сегодня шикарное настроение, судя по виду. Гадко-утенкова успела шепнуть, что у них удачно прошел какой-то проект развития их конструкций. Хорошо, когда президенту сообщают хорошие новости. Но у Пионерогероевой на сегодня были запланированы новости не самые приятные.
– Что там, расскажи, как наша госпожа Б. себя чувствует, истерики устраивает?
– Да она как-то больше по произволству, на участке замеса пропадает.
– Да? Ну а ты что думаешь делать?
– Джан Франкович, первый диагностический этап завершен, пора переходить к проектированию новой структуры. Меня сдерживают некоторые вещи.
– Это какие?
– Мое положение, удобное для этапа диагностики, стало неудобным для действий по проведению каких-либо изменений. Участники команды проекта, видимо, догадываются, что я там нахожусь не совсем как внешний консультант. Но пока информация не раскрывается, все только на уровне догадок. Это первое. А второе – чем больше я там нахожусь, естественно, участвуя в текущих делах и оперативных задачах, тем больше вовлекаюсь в какие-то решения. Собственно, я уже и работаю там. Но первоначальное удобство по типу „с меня взятки гладки – у меня заказ президента“ больше не пролазят, потому что для определенных действий мне уже нужны конкретные полномочия и какой-то понятный статус. В противном случае эта моя легенда начинает оборачиваться против меня. Бей-баклушкина в любой момент (странно, что это до сих пор ей не пришло в голову) может мне сказать то же самое про „взятки гладки“.
– А ты не уступай, – закинул провокационную уловку президент. Ему, конечно, было необходимо определиться, и даже не с Пионе-рогероевой – с ней все понятно, для него это находка редкостная. Нужно было что-то решать с младшими партнерами. Этот момент Безбашнев упорно откладывал.
– Ну да, и выстрелить себе в голову три раза! – в ответ на недоуменный взгляд Пионерогероева быстро среагировала: – Это уже не мой текст, я в другой пьесе.
Переход из легендарного настоящего, по ее мнению, затянулся. Но проблема виделась не в этом. Действия происходили, президент регулярно интересовался ходом исследований, лояльно воспринимал даже неприятную информацию и выводы, полученные в опросах. Однако дальше информирования процесс не продвигался. Наступил период определения, и открыть счет должен был именно он. Как бы ни утаивали грядущие изменения от младших партнеров, поставить их в известность о реструктуризации стоило уже сейчас. Но президент хранил молчание. Бейбаклушкина чувствовала, что за ее спиной затевается Нечто, и от этого бесчинствовала с каждым днем сильнее.
– Мы занимаемся, насколько я помню, построением системы, причем вы просили систему „в идеале“ со временем. А начинается все с малого – формализации положения каждого занятого в процессе. Я, как руководитель проекта, заслуживаю того, чтобы мой статус был официально подтвержден и вступление в должность широко проанонсировано.
– Проанонсировано! – передразнил Безбашнев строгую интонацию Пионерогероевой. – Ладно, красавица, будет тебе легализация. Только надо подумать, какой вариант развития выбрать. Тут есть проблемы. Понимаешь, что бы сейчас ни происходило, мы будем все время упираться в то, что Бейбаклушкины заняты в оперативном управлении произволством. Надо что-то придумать, чтобы хотя бы вывести их из текущей деятельности. Понимаешь? У меня ситуация неоднозначная – я нанимаю профессионального управляющего на те части, которые исторически закреплены за мной, – это развитие, бродвижение и коллекции. За ними было произволство. Так получилось, что они стали подбирать все, потому что мне этим заниматься было некогда, да и я, понимаешь, не такой человек, чтобы сидеть там, в мелочах вязнуть. Я, понимаешь, крупными блоками мыслю. А теперь ситуация меняется, нам обязательно нужен профессиональный управляющий на произволство. Иначе, понимаешь, все реформы могут грамотно провалиться только потому… Да нет, не подумай, не потому, что госпожа Б. будет делать нарочно – это нет. Это, понимаешь, ее ребенок, эта фабрика, она там каждый кустик своими руками взрастила. Знаешь, как это больно от себя отрывать?
– Знаю.
Подобные проявления президента не были для Пионерогероевой откровенностью. Все с самого начала
