При использовании данной формулы можно сказать, что изменения идут успешно и целенаправленно,
если И › 1, и приводят к дестабилизации состояния организации и снижению ее эффективности,
если И ‹ 1.
– Вот я и хотел сказать: я тут все пересчитал…
– А что вы, простите, пересчитали? Данные по неудовлетворенности, уровню сопротивления, уровню единства и прочим параметрам у меня, – откликнулась Пионерогероева.
– Вот-вот, я и хотел, чтобы ты дала мне расчеты, я проверю. Потому что могу утверждать: я составил уравнение – у меня ведь одно из образований математическое, – не получается! Не получается, чтобы это И было больше единицы.
– У меня получалось, и неоднократно, – отрезала Пионерогероева.
– Ты уверена? – дружелюбно, даже по-отечески переспросил Бейбаклушкин.
– Абсолютно! Скажу вам больше: данные по соотношению мотивации и удовлетворенности основными рабочими факторами в компании показывают ту же картину. Кривые мотивации и удовлетворенности сплетены в плотную косичку, – Пионерогероева показала диаграммы.
– И что? Это же очень хороший показатель! – воскликнула Бей-баклушкина.
– Когда основные мотивы деятельности удовлетворены ровно настолько, насколько они выражены, это означает, что сотрудникам ничего не нужно, они всем довольны и ни к чему не стремятся. Соответственно, они будут очень остро реагировать на любые изменения просто потому, что не захотят лишиться привычного комфорта.
– Нет, ну почему же… – вступила опять Бейбаклушкина. – Это значит, что они просто довольны своей работой. А что, лучше, если они митинги будут тут каждый день устраивать? Это значит, что им дорого все, что они делают. Я же тебе вначале сказала, что каждого нового человека воспринимают в штыки только потому, что боятся разрушения того, чего мы вместе добивались.
– Чего
– А какая разница?
– В данном случае – разницы практически нет, – Пионероге-роева сделала паузу и тут же продолжила, не дав Бейбаклушкиной возможность сконструировать довольную снисходительную гримасу:– По результатам другого опроса на основные корпоративные ценности в большинстве ответов фигурирует олицетворение компании с ее руководителем, то есть с вами, госпожа Бейбаклушкина. Основные корпоративные традиции тоже связаны исключительно с вашей компанией „Нирвана“.
– Потому что „Нирвана“ на рынке дольше, нам десять лет, в то время как „Джонни“ всего четыре. Все объяснимо!
– Да, поэтому привычка считать, что в „Нирване“ все лучше, вплоть до того, что „там лучше платят“, стала официальной корпоративной нормой.
– И что? Ты считаешь, что наша компания в кризисе только потому, что они верят в своего руководителя? Между прочим, это логично, потому что в „Нирване“ мы с Бейбаклушкиным – первые лица и компания полностью наша. Вот и смотри, какая у нас корпоративная культура.
„Азбука“. „ВП“ – Вредные привычки (добавлено Пионерогероевой)
Привычка полностью отождествлять себя с компанией, теряя способность отличать личные
интересы от корпоративных.
Эта особенность кажется на первый взгляд безобидной и даже полезной. Ведь руководитель
должен быть предан своей компании. Он должен считать, что то, что лучше для компании,
лучше и для него. Его обязанность – беречь деньги компании, как свои собственные.
В чем опасность такой ситуации?
Слишком крупный пакет акций дает руководителю чрезмерную власть. Когда генеральному
директору принадлежит значительная доля компании, никто не сможет остановить его в случае,
если он выберет опасную или сомнительную стратегию.
Чрезмерное отождествление себя со своей компанией приводит к тому, что первое лицо
начинает совершать неразумные поступки. Вместо того чтобы воспринимать компанию как
самостоятельный объект, который нуждается в заботе, опеке и защите, первое лицо,
сверх меры отождествляющее себя со своей компанией, относится к ней как к продолжению
собственного „я“. Его действия имеют смысл, если речь идет о человеке, но лишены всякого
смысла, когда речь идет об организации.
Особенно часто такая привычка появляется у руководителей, которые считают, что успехи
компании являются их личной заслугой. Если руководитель сам основал данную компанию или
пришел в нее, когда она была маленькой и незаметной, и сумел сделать ее огромной и
влиятельной, то ему в большей степени угрожает опасность перепутать достижения компании
со своими собственными заслугами.
Когда руководители и подчиненные ставят знак равенства между первым лицом и всей
организацией, они рискуют перейти к мышлению категориями частной лавочки. Руководитель
начинает вести себя так, словно он является собственником возглавляемой им компании (даже
если это и не соответствует действительности) и имеет право делать с ней все, что угодно
(хотя такого права у него, безусловно, нет).
Организуя новый проект, такие руководители часто необоснованно и неразумно вкладывают
в него огромные суммы, потому что прогресс этого проекта становится для них показателем
собственной компетентности.
Когда руководители чересчур отождествляют себя со своей компанией, они склонны принимать
решения исходя из личных пристрастий, а не из интересов компании. Руководитель не уделяет
должного внимания вопросам маркетинга в значительной степени потому, что считает
маркетинг бесполезным занятием. Руководители, которые демонстрируют подобную
предрасположенность, постоянно путают своих личных врагов с противниками своей компании.
Глава 14. Особенности сообщения плохих новостей
– Босс, у нас проблемы.
Гадкоутенкова полдня ждала аудиенции у любимого шефа и успела отрепетировать все возможные воплощения смертельных недугов, поразивших ее за время напряженной работы в его отсутствие.
– Агриппина, сколько раз говорить, что за манера такая… Нет чтобы что-нибудь жизнеутверждающее такое, радостное. Знаешь, гонцам с плохими новостями головы рубили.
– Пусть лучше мне отрубят голову, – с выражением полнейшей обреченности сказала начальница по кадрам Великой корпорации. – Но я должна предвидеть плохие развороты, чтобы вы могли получать радостные новости в дальнейшем, – дождавшись кивка президента, она продолжила очень озабоченным тоном: – Бейбаклушкина в панике топает ногами, на фабрике ситуация накаляется, опять накаляется. Я, в общем, предупреждала, что ее чутье рано или поздно сыграет против нас.
– А что там конкретно? Не томи.
– Пионерогероева работает.
– Ну, работает, и что? Я с ней встречался, диагностика скоро завершится, пора объявлять о начале проекта. Я ей пообещал, что это будет сделано к первому числу. Как раз она покажет нам результаты, представит план и – вперед!
– Вы не поняли, Джан Франкович, – вкрадчиво произнесла Гад-коутенкова. – Пионерогероева объявила на фабрике кризис, и все в шоке. Бейбаклушкина утверждает, что она свела к нулю все их завоевания, упрекает их в единовластии и называет именно их стиль руководства причиной кризиса. А люди уже ходят в страхах, боятся закрытия и увольнений.
– А разве это не так? – президент, против ожиданий Гадкоутен-ковой, оглушительно захохотал. – Разве не они довели это дело до развала? Не, ну Агриппина, ты сама-то здраво размышляешь? Что с того, что им кто-то правду сказал, не просто кто-то, а квалифицированный человек, консультант по бизнесу.
– Это все так, конечно, но я подозревала, что Пионерогероева действует слишком прямолинейно, без учета ситуации. А что мы будем делать, если фабрика сейчас встанет? Мы не выполним план, вы же
