прорабатывается с первого момента диагностики.
Проведение глубинных интервью – разговоров тет-а-тет с ключевыми сотрудниками, менеджерами и специалистами на ответственных участках – дает возможность выявить, какие идеи они выдвигают, какие поддерживают и каким противостоят. Вот это помогает нам создать картину будущего сопротивления изменениям. Во время диагностики начинается и более масштабная подготовка – обсуждение гипотез о путях и методах развития предприятия, получение предварительного согласования новых идей. В ряде случаев согласие будет достигнуто, в других – сформулированы позиции сторон, что позволит грамотно спланировать политику внедрения. Думаю, понятно теперь, что получение письменных результатов – это не то же самое, что получение списка проблем? Это – возможное продолжение интервью.
– Хорошо, – слегка успокоилась Бейбаклушкина. – Но здесь вот дальше сказано о расхождениях между реальной и требуемой результативностью… Кстати, кто оценивал результативность „средне“? Нужно узнать фамилию! Кто писал?
– Опрос анонимный, мы так договорились. Вы же понимаете, что только так можно было избежать тревожности и беспокойства многих сотрудников за свое положение.
– Да, но можно узнать по почерку, – не унималась госпожа исполнительный директор. – Так вот, где указаны расхождения, написано:
Отсутствие утвержденной структуры и функциональных процедур; хаотичность работ; отсутствие профессионалов; давление руководства; невыполнение распоряжений и процедур; сопротивление сотрудников вводимым процедурам; отсутствие отработанных методик.
– Мне очень бы хотелось знать, на кого давит руководство? – Бейбаклушкина по пути следования начинала все больше и больше раздражаться.
– Видите ли, – Пионерогероева с большим трудом подбирала слова и формулировки, – существо проблемы сейчас заключается не в том, чтобы найти инакомыслящих или наказать виновных – вопрос в том, насколько исследуемые процессы поддаются корректировке. И здесь очень важно получить картину представлений сотрудников в максимально правдивом виде, не замаскированном желанием понравиться руководству или дать „достойный сотрудника предприятия“ ответ.
Ведь отчет по результатам диагностики будет содержать основные характеристики цели, а также описание путей и методик ее достижения. В любом случае формулируется суть, а не детали, предлагается метод, а не инструкция. Без изменений может быть внедрен только первый шаг. Поэтому факты, подтвержденные данными предприятия, обязательно войдут в отчет.
Бейбаклушкина продолжала препарировать данные опросов, а Пионерогероева с тоской ожидала окончания этой нелегкой процедуры. Естественно, каждое слово, каждый факт, идущий вразрез с представлениями исполнительного директора о том, что должны думать сотрудники, подвергались беспощадной критике.
Наконец Бейбаклушкина с гордостью водрузила на стол график и испытующе уставилась на консультанта. Ее супруг впервые за все оперативное совещание решил присоединиться.
– Да, это вопрос, пожалуй, самый важный, – сказал технический директор, поглядывая на супругу. – Мы увидели, что из того, что изображено на картинке, был сделан вывод – предприятие находится в кризисе.
– Вот это как-то совсем не вяжется, – продолжила Бейбаклушкина. – Какой может быть кризис, если мы только развиваемся?
– Начну с того, что само слово „кризис“, во всяком случае его написание иероглифами в китайском языке, означает два понятия – „угроза“ и „возможность“. От этого и предлагаю отталкиваться. С тем чтобы избежать неприятных ассоциаций, прошу вас обратить внимание на области существующих проблем, которые выделило большинство опрашиваемых сотрудников. На рисунке, как вы видите, эти точки приходятся на верхний правый квадрат. Там встречаются полуоси высокой поведенческой и орга низаци- онной сложности. (Адское терпение надо иметь, медаль я заслужила!)
– Да мы видим, что там на рисунке, – опять затараторил Бейбаклушкин. – Почему это сочетание является областью кризиса?
– Я обращаю ваше внимание на интерпретацию возможных сочетаний. Вы поймете, что данная комбинация – максимум концентрации проблем зрелого уровня.
Сочетания:
• низкая поведенческая сложность + низкая организационная = область обычных проблем:
дефицит навыков, необученность персонала и т. п.;
• высокая поведенческая + низкая организационная = область дефицита координации,
организационная неразбериха, усилия квалифицированного персонала несогласованны и т. п.;
• низкая поведенческая + высокая организационная = дефицит навыков х дефицит координации;
• высокая поведенческая + высокая организационная = дефицит ориентиров как для сотрудников,
так и для организации.
Предварительный вывод.
Существующие и осознаваемые потребности на уровне организации, отделов и сотрудников,
источники расхождения между требуемой и реальной результативностью вполне
соответствуют выделяемой в большинстве случаев области концентрации и тиражирования
проблем: сочетание высокой поведенческой и высокой организационной сложности,
т. е. организационного кризиса компании.
Этот вывод жестко связан с возможностью и успешностью проведения изменений компании. По результатам исследования и проведенных интервью можно подтвердить наличие высокого уровня сопротивления изменениям и прогнозировать низкую вероятность успешности реорганизации компании.
– Да, так вот по поводу ваших предварительных выводов, – Бей-баклушкин торжественно извлек из кармана исписанный листок. – Я не могу согласиться с тем, что в компании кризис, и тем паче с трудом верю в то, что у нас процветает отчаянное сопротивление переменам. Как раз практика нашей работы показывает, что мы постоянно улучшаем технологию, идем на риск, внедряем новаторские методы замеса и обжига. Наши свистульки уникальны! Вот тут как раз мне пришла в голову идея по произволству свистулек- будильников для народов Малой Азии в связи с их кочевой жизнью…
– Погоди, Бейбаклушкин, хватит! – резко прервала увлекающегося супруга Бейбаклушкина. – Тебя уже понесло, ты хотел сказать по поводу формулы.
– Да, – спохватился технический директор. – Мне кажется, что в твоих расчетах серьезная ошибка. Вот тут приведены расчеты по такой формуле:
И = Н х ОБ х ЧД / Ср х Сп, где
И – итоговая оценка направленности изменений (может находиться в диапазоне
от 0 до + ?;, но практически редко превышает 2).
Н – уровень неудовлетворенности сотрудников существующим положением дел в организации
(измеряется оценкой доли сотрудников, имеющих желание что-либо изменить в организации —
диапазон от 0 до 1).
ОБ – уровень единства представлений у сотрудников организации относительно ее будущего
состояния (измеряется оценкой доли совпадающих мнений сотрудников о будущем организации —
диапазон от 0 до 1).
ЧД – уровень единства в представлениях сотрудников о действиях, которые приведут к будущему
состоянию (измеряется оценкой доли совпадающих мнений о планируемых действиях,
взаимоотношениях, ожидаемых результатах – диапазон от 0 до 1).
Ср – уровень сопротивления изменениям со стороны руководителей организации (измеряется
оценкой доли руководителей организации, для которых изменения могут привести к
нежелательному увеличению нагрузки и снижению статуса – диапазон от 0 до 1).
Сп – уровень сопротивления изменениям со стороны подчиненных (измеряется оценкой доли
сотрудников организации, для которых изменения могут привести к нежелательному увеличению
нагрузки – диапазон от 0 до 1).
– Так? – спросил он Пионерогероеву.
– Да, так. И в чем, по-вашему, ошибка?
– У тебя дальше сказано:
