намного больше, чем «прогрессистов» («Тут можно многое улучшить. Давайте возьмемся и сделаем лучше»). Чтобы войти в число лидеров, нужно научиться смотреть вперед.
Чтобы развить прогрессивное мышление, нужно:
1. Мыслить об усовершенствовании во всем, что бы вы ни делали.
2. Мыслить категориями высокого стандарта во всем, что бы вы ни делали.
Несколько месяцев назад ко мне обратился президент небольшой фирмы и попросил помочь ему принять важное решение. Этот человек сам создал свой бизнес и до сих пор сам выполнял функции менеджера по торговле. Но теперь, когда в его фирме работало семь торговых работников, он решил сделать менеджером по торговле одного из них. Перебрав все кандидатуры, он сузил их число до трех. Все они обладали примерно одинаковой квалификацией и показывали одинаково высокие результаты в работе.
Мне предлагалось провести день на рабочем месте с каждым из кандидатов, а затем по результатам наблюдения выбрать, на мой взгляд, наиболее подходящего на должность менеджера.
Самим кандидатам сказали, что к ним придет консультант для обсуждения общей маркетинговой программы. (По понятным причинам реальная цель моего посещения держалась в секрете.)
Двое из трех вели себя примерно одинаково. В моем присутствии они чувствовали себя стесненно, как будто догадываясь, что я пришел «изменить ситуацию». Оба они полностью сдались существующему положению дел и были вполне довольны тем, что есть. Я задавал им самые разные вопросы, касающиеся маркетинга, — о расположении участков, о рекламных акциях, о программе презентаций товара — и получал один ответ: «Все в порядке». У них всегда находилось объяснение, почему ничего нельзя изменить и не нужно менять.
Короче говоря, оба они хотели, чтобы то, что есть, осталось таким, как есть. Подвозя меня до гостиницы, один из них сказал:
— Не знаю точно, зачем вы провели со мной целый день, но скажите от моего имени господину М., что все и так идет, как полагается. Не надо ничего менять.
Третий кандидат отличался от двух других, и это было чудесное отличие. Ему нравилось работать в этой фирме, он гордился ее быстрым ростом, но при этом не был абсолютно всем доволен. Он мечтал о совершенствовании. Весь день он делился со мной идеями о том, как можно расширить торговлю, улучшить обслуживание покупателей, эффективнее использовать время и так далее, — чтобы он сам, а с ним и вся фирма, стала работать лучше. Он обрисовал мне черты новой рекламной кампании, которую недавно придумал.
Прощаясь, он сказал:
— Замечательно, что у меня появился шанс рассказать о своих идеях. Мы и сейчас работаем неплохо, но я знаю, что можно работать еще лучше.
Конечно же, я порекомендовал третьего кандидата. Моя рекомендация, как оказалось, полностью совпадала с мнением президента компании.
Вера в повышение эффективности труда, расширение ассортимента продукции, технический и технологический прогресс, лучшие методы обучения — вот путь к процветанию.
Поверьте в прогресс, продвигайтесь к прогрессу — и вы станете лидером!
Еще в детстве я мог убедиться, какое огромное влияние оказывает тип мышления лидера на результаты деятельности последователей.
Я ходил в сельскую восьмилетнюю школу. Можете себе представить: одна учительница на восемь классов. Сорок детей, закрытых в четырех стенах. Новой учительнице приходилось несладко. «Большие» мальчики из седьмого и восьмого классов провоцировали всех остальных учеников на всевозможные проделки, проверяя терпение учительницы на прочность.
Целый год в школе творилось что-то невообразимое. Обычные для всех школ ежедневные выходки вроде стрельбы жеваной бумагой из трубочек и воздушных боев бумажных самолетиков — это еще полбеды. Были шалости и посерьезнее. Однажды школьники забаррикадировались в школе и полдня не впускали учительницу, в другой раз ее, наоборот, продержали несколько часов взаперти. Как-то все старшеклассники одновременно явились на занятия с собаками.
Сразу скажу, что это были самые обычные, а вовсе не «трудные» дети. Они не воровали, не устраивали драк до полусмерти и вообще не стремились причинить кому-то серьезный вред. Это были здоровые, выросшие на чистом воздухе деревенские дети, которым некуда было девать бьющую через край энергию.
Каким-то образом учительница смогла продержаться до конца учебного года, но в сентябре в школе была другая учительница.
С новой учительницей жизнь в школе пошла совсем иначе, и отношение учеников к ней было иным. Она обращалась к чувству личной гордости и уважения каждого из учеников и старалась выработать у детей умение мыслить здраво. Каждый ученик получал какую-нибудь обязанность, за которую нес ответственность: вытирать доску, мыть тряпку, проверять домашние задания у первоклассников. Новая учительница подошла к своим обязанностям творчески и нашла способ продуктивного использования детской энергии, совсем недавно выплескивавшейся без всякого контроля.
Самым главным в ее программе было создание характера, формирование личности.
Почему одни и те же дети у одной учительницы вели себя как юные бесенята, а у другой — почти как анеглочки? Честно говоря, если дети «стоят на ушах весь учебный год, мы не имеем права их обвинять. Дело не в детях, а в их лидере — учительнице.
Первой учительнице было в глубине души все равно, как учатся дети. Она не ставила перед ними целей, не поощряла своих учеников, не умела навести порядок в классе. Она не любила учить, а школьники, и свою очередь, не любили учиться.
У второй учительницы были высокие и позитивные стандарты. Она искренне любила детей и хотели, что бы они достигли многого. К каждому ученику они относилась как к личности, достойной уважения. Ей удалось легко достичь дисциплины в первую очередь потому, что она сама была дисциплинированной, и это проявлялось во всем.
И в первом, и во втором случае ученики следовали стандартам поведения, заданным учительницей.
Такое же подражание лидеру мы видим ежедневно и у взрослых. Во время второй мировой войны высшие военачальники замечали, что в подразделениях, во главе которых стояли „покладистые“, добродушные или нетребовательные офицеры, боевой дух никогда не бывал на должной высоте. Лучшие подразделения возглавляли офицеры, всегда следующие самым высоким стандартам и требующие полного соответствия воинским уставам. Военные просто не могут уважать офицеров, если те устанавливают планку недостаточно высоко.
В университетах студенты тоже берут пример со своих преподавателей. У одного преподавателя студенты пропускают занятия, списывают друг у друга рефераты, а на экзаменах делают все, что только можно, лишь бы проскочить „на халяву“. Но те же самые студенты у другого преподавателя учатся изо всех сил, чтобы по-настоящему освоить предмет.
То же самое можно увидеть и в бизнесе. Посмотрите на группу служащих, на их манеру вести себя, отношение к фирме, умение контролировать себя и соблюдать этические нормы, а затем присмотритесь к их начальнику, и вы заметите удивительное сходство.
Каждый год ряд фирм, замедливших рост или идущих ко дну, проводит реорганизацию. Что при этом происходит? Заменяют „командный состав“. Фирмы (а также университеты, церковные общины, клубы, союзы и другие организации) успешно реорганизуют сверху вниз, а не снизу вверх.
Измените мышление „вверху“, и автоматически изменится мышление „внизу“.
Помните: всегда, когда вы возглавляете какую-либо группу, члены группы сразу же начинают приспосабливаться к стандартам, устанавливаемым вами. Этот процесс особенно заметен в первые недели. Люди сосредоточенно наблюдают за вами, чтобы понять, чего вы от них ожидаете. Они следят за каждым вашим движением. Каждый из них думает: „Какую обязанность он даст мне? Как я должен ее выполнять? Что ему может понравиться? Что он скажет, если я сделаю то или иное?“
Когда они получат ответы на эти вопросы, то будут поступать соответственно.
Задумайтесь, какой пример вы подаете людям. Вспомните давно известное, но вечно актуальное
