очерчиваться контуры нового бизнеса. С 1986 по 1994 год мы с Ким руководили организацией, которая вела две школы — Школу бизнеса для предпринимателей и Школу бизнеса для инвесторов. В отличие от традиционных школ бизнеса эти школы использовали совершенно новые, не имеющие аналогов, подходы. В них не было никакой школьной схоластики — ни отметок, ни контрольных работ, ни экзаменов. Все, что требовалось, — это желание учиться, время и деньги.
Используя методы, которыми мы овладели, мы могли за один день преподать людям основы бухгалтерского дела и инвестирования — то, что обычно укладывалось в шестимесячный курс. Вместо того чтобы говорить о бизнесе, мы тут же предлагали ученикам самостоятельно попробовать, как они могут действовать на всех уровнях Треугольника Б-И. Вместо того чтобы говорить о создании команды, мы сразу же создавали команды, в которых каждый мог себя попробовать в разных ролях. И первым приходил к финишу не кто-то один, а целая команда—и это уже была настоящая команда победителей. Не уверен, сможете ли вы представить себе, как это трудно — объединить в одну команду пятнадцать человек разного возраста, пола, с разным уровнем начальной подготовки и самыми разными мыслительными установками, то есть людей изначально привыкших соперничать во всем: в плавании, езде на велосипеде и т. п., — объединить так, чтобы эта команда могла успешно состязаться с другой командой. Некоторые из таких соревнований живо напомнили мне сценки времен вьетнамской войны, когда одним членам команды приходилось буквально выносить на руках других членов команды — только не за линию огня, а за финишную черту. Естественно, чтобы создать атмосферу, в которой можно по-настоящему научиться бизнесу, мы назначали денежные ставки. Каждый участник сбрасывал некоторую сумму в «общий котел» — и все это потом доставалось победителю. Пятнадцать человек из победившей команды возвращались домой, получив приз в размере до 50 тысяч долларов.
В нашей Школе бизнеса для инвесторов мы, вместо того чтобы разглагольствовать об инвестициях, создавали на деле рынок ценных бумаг, на котором шла активная торговля акциями. Разные команды изображали взаимные фонды, средствами которых они должны были управлять. В зависимости от изменения состояния рынка команды тоже должны были видоизменять свои инвестиционные стратегии. И опять-таки, в конце занятий победившая команда уносила с собой все деньги, которые ставились на кон.
В 1993 году хотя наш бизнес процветал и приносил хорошую прибыль я понял, что опять пришло время сделать следующий шаг и заняться чем-то новым. Летом 1994 года мы с Ким продали свою долю бизнеса нашему партнеру и отошли от дел. К тому моменту пассивный доход от наших инвестиций стал больше, чем наши расходы. Наконец мы покончили с «крысиными бегами». Мы не были чрезмерно богатыми, но обрели финансовую свободу. Если вы возьмете в руки экземпляр книги
В своей книге
Много раз мне приходилось встречать деловых людей, которые знали, что им нужно остановиться, хотели остановиться — и все же не могли этого сделать. Они не могли остановиться по разным причинам. Но была одна причина, общая для всех: они недостаточно проработали какой-то из уровней Треугольника Б-И. Если это так, то, чтобы компенсировать свои слабые стороны, владелец бизнеса часто должен работать больше и с большим напряжением сил. Но дело не только в этом — при такой работе он не может позволить себе остановиться. И опять-таки, это не что иное, как сигнал: у него не все в порядке с Треугольником Б-И. Еще одной причиной, почему владелец бизнеса продолжает заниматься одним и тем же, даже если у него все идет прекрасно, является то, что он просто не знает, чем он мог бы заняться еще. Как утверждает Джим Коллинз, человек должен уметь сначала остановиться, предоставить себе время отдыха, а затем начать подыскивать следующее поприще. Я поступал именно так. Я просто останавливался, давал возможность осесть «пыли и чаду», ждал несколько лет и осматривался, чтобы иметь возможность разглядеть то, чем я мог бы заняться в дальнейшем.
В период с 1984 по 1994 год я прочно сидел в квадранте С. И я не собирался делать какие-либо преждевременные шаги, чтобы снова перейти в квадрант Б. Как и следовало ожидать, по мере того как мы достигали все больших успехов, наши силы все больше и больше истощались. Для преуспевающих людей из квадранта С это самое обычное явление. Так как в данном квадранте люди работают сами, то получается, что чем больше успех, тем больше работы. Чаще всего оплату здесь получают за каждый час работы, но все мы знаем, что сутки не растянешь — в них только 24 часа, — и к тому же человеку когда-нибудь нужно отдыхать.
Но когда мы с Ким решили остановиться, причиной этого было не то, что наша работа стала слишком уж утомительной. Меня смущало другое — наша деятельность затрагивала слишком малое число людей. В конце концов, было не так уж много желающих заплатить изрядную сумму денег, чтобы иметь возможность посещать наши семинары. К тому же, наши семинары не просто дорого стоили — они были еще и очень трудными в физическом и эмоциональном плане, совсем как курс подготовки молодого бойца в корпусе морской пехоты. Помимо того, людям приходилось тратить на посещение одной из наших школ бизнеса не менее десяти свободных дней, а это могут позволить себе далеко не все. Доктор Бакминстер Фуллер, наставник, который оказал огромное влияние на всю мою жизнь, часто говорил: «Чем большему числу людей вы сможете служить, тем лучше — тем более эффективным будет ваш бизнес». Так что дело было не в деньгах, а в том, чтобы получить более широкую аудиторию. Богатый папа говорил об этом так: «Одним из главных различий между людьми из квадрантов С и Б является число клиентов, которых они одновременно способны обслужить». Кроме того, он поучал: «Если хочешь стать богатым, просто подумай, каким образом ты мог бы обслужить одновременно большее число людей».
К 1994 году в нашей школе бизнеса одновременно сидели за партами более 350 человек, причем каждый платил за это по 5 тысяч долларов. Можете подсчитать — деньги вполне приличные. Но дело в том, что этих людей было всего 350 — вот что нас не устраивало. Я понимал, что если хочу помочь тем бедным детям из азиатских стран, то не смогу ничего сделать в этом направлении, пока занимаюсь тем, чем занимаюсь в данный момент. Другими словами, я осознал, что настало время остановиться и рассчитать, как перейти из квадранта С в квадрант Б. Теперь, вместо того чтобы пытаться перепрыгнуть через Большой каньон, мы с Ким уже готовы были спокойно подняться по его противоположному склону. Наступило время, как говорил богатый папа, «пройти через игольное ушко».
Большинство из вас, наверно, уже знают, что самой важной проблемой для самостоятельно работающих профессионалов из квадранта С является как раз вот эта частица
