Ситуация 6.3.2
Претензия по качеству
Один из партнеров (предприятие А) вышел на организацию с претензией, что поставляемый ею материал (порошковая краска) не соответствует требованиям качества, из-за чего по изготавливаемым им (партнером) изделиям (декоративным панелям лифтов) поступают рекламации. Суть претензии: посторонние включения в краске, что приводит к браку в готовых изделиях.
Поводом к рассмотрению ситуации стала открытая агрессия в адрес поставщиков начальника участка покраски предприятия А. Руководство А инициировало разговор с поставщиком (Б), угрожая вынести официальную претензию по качеству материала, а также обратиться к другим поставщикам.
Позиция партнера (предприятие А): брак в изделии – следствие посторонних включений в краске.
Позиция поставщика краски (организация Б): брак в изделии – следствие несоблюдения сотрудниками фирмы А технологии окраски из-за превышения нормы выработки продукции («гонят план»).
1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?
2. Что делать руководству фирмы Б?
Ситуация 6.3.3
Подбор регионального представителя
По договору с компанией-заказчиком «З» кадровое агентство А подбирает региональных представителей. Этим проектом от агентства занимается Андрей.
Изначально проект курировался руководителем регионального отдела (Сергеем). Он самостоятельно исследовал рынок и из многих агентств выбрал А. С приходом в компанию «З» нового директора по персоналу (Елены) были связаны определенные ожидания – появится человек, целенаправленно курирующий этот проект со стороны «З». Дело в том, что Сергей, хоть и был заинтересован в быстром и адекватном подборе региональных представителей, из-за текущей работы с регионами (командировки, аналитика, акции и пр.) не всегда мог выдержать график встреч и собеседований с кандидатами.
Через месяц после вступления в должность Елене были переданы все материалы по проекту. Основная ее задача – проводить собеседования (телефонные либо очные) с претендентами и отклонять заведомо неприемлемые кандидатуры. Часть вполне подходящих кандидатур отклоняется по непонятным для Андрея причинам, что не позволяет ему уточнить параметры отбора. Многие кандидаты ждут собеседования, но Елена не готова оговаривать конкретные даты встреч, поскольку она «завалена текущей работой и не представляет, когда все это делать». Андрей в разговорах с Еленой начинает слегка подшучивать над ее «гиперзанятостью», что вызывает с ее стороны обиду и позволяет ей в разговорах с Сергеем ссылаться на несовместимость как основную трудность в работе с Андреем. Проект застопорился, график сорван.
Тем временем руководство «З» просит Сергея в двухдневный срок предоставить отчет по проекту, так как, согласно графику, подходит время оплаты услуг агентства. Сергей обращается к Андрею и Елене, которые кивают друг на друга.
1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?
2. Что делать Сергею?
Ситуация 6.3.4
Традиции против реальности
Небольшой сибирский поселок. В одном здании размещены почта и сберкасса. В общей сложности работают девять женщин среднего и старшего возраста (41–52 года). Они достаточно дружны, часто ходят друг к другу в гости. Кроме прочего, их сближают также совместные визиты в церковь – они чтут церковные праздники, ходят на службы, соблюдают посты и т. п. Ради этого они могут раньше уходить с работы, закрывая учреждения после обеда – в 16 часов и ранее.
Начальник сберкассы – молодой руководитель, назначенный сюда менее года назад. Он с пониманием относится к ценностям сотрудниц и не препятствует их более раннему уходу с работы, тем более что в силу специфики местной жизни посещать почту и сберкассу жители предпочитают в утренние часы, а после обеда посетителей практически не бывает.
Все изменилось, когда в поселке начали размещать новое производство. Сначала приехали строители (кто-то с семьями), а потом руководство и сотрудники нового предприятия. Поселок стал быстро разрастаться. Объем операций и количество клиентов сберкассы увеличилось на порядок. Более того, акцент посещения сместился на вечер – люди шли получать деньги и осуществлять платежи после работы, в вечерние часы. В такой ситуации оставлять прежние «свободы» в отношении часов работы сотрудниц кассы не представлялось возможным. Женщины настаивают на своем праве «жить как раньше», руководитель объясняет им необходимость изменений.
Ситуация усугубляется еще и тем, что руководство и сотрудники почты (четыре человека) продолжают работать в привычном режиме. Почтой руководит верующая женщина, для которой вопрос с распорядком работы почты решается однозначно: она заранее вывешивает соответствующее объявление для посетителей. Сберкасса же при таком режиме перестает справляться с текущим потоком операций, что вызывает недовольство работников и руководства завода.
Напряжение усиливалось, стали возникать яркие эмоциональные инциденты. Сотрудницы сберкассы апеллируют к совести, Богу (который покарает) и малым детям, которых нечем будет кормить, если руководитель посмеет их уволить. И продолжают уходить тогда, когда этого требует церковное расписание.
1. Проведите анализ конфликта (участники, цели, объект, уровень, характер).
2. Что делать руководителю сберкассы?
Раздел 7
Консультативная помощь в конфликте
В данном разделе мы предлагаем рассмотреть вопрос работы консультанта с организационным конфликтом. Хотим отметить, что работа консультанта с организационными конфликтами имеет свою специфику, обусловленную следующими факторами.
? Во-первых, внутри– и межличностный конфликты чаще всего являются предметом психотерапевтического анализа; мы же больше склонны рассматривать организационно-поведенческие модели.
? Во-вторых, в практике работы организации конфликты чаще определяются внешними причинами, и часть этих причин не удается преодолеть с помощью психотерапевтического подхода типа «не можешь изменить событие – измени отношение к нему».
? В-третьих, именно в работе с организацией (структурными подразделениями, человеком в его профессиональной роли) консультанта готовы воспринимать как профессионала, который может помочь решить возникшие проблемы. В рамках психотерапевтической помощи профессиональная роль консультанта в нашем обществе все еще рассматривается с позиции «гуманистически ориентированной» по типу «хороший человек и так должен помочь советом. Тем более, что это за работа: посидели, поговорили?».
? В-четвертых, в организации проще выстроить приоритеты и системные (организационные) критерии решения проблем, что определяет, с одной стороны, более четкую организацию процесса консультирования, а с другой стороны, задает более жесткую экспертную оценку работы консультанта со стороны «потребителей» его услуг.
Два линкора, приписанных к учебной эскадре, были застигнуты штормом и провели несколько дней в открытом море. Я служил на головном корабле и с наступлением темноты нес вахту на мостике. Из- за клочьев тумана видимость была препаршивой, так что капитан не уходил с мостика, лично руководя нашей деятельностью.
Вскоре после наступления сумерек дозорный доложил:
– Справа по курсу корабля огонь.
– Неподвижный или смещающийся к корме?
– Неподвижный, сэр, – ответил дозорный, что означало: ситуация чревата столкновением.
