воспринимающего человека может сильно искажаться;
? речь можно понимать лишь при ее скорости, не превышающей 2,5 слова в секунду; человек воспринимающий находится в более медленном временном потоке по отношению к говорящему – ему еще приходится работать с пониманием смысла высказывания;
? фраза дольше 5–6 секунд, произносимая без пауз, перестает осознаваться;
? человек в среднем слушает других внимательно 10–15 секунд, а после начинает думать, что бы ему добавить к предмету разговора;
? эффект разорванного гештальта: прерванные по тем или иным причинам действия запоминаются в два раза лучше, чем законченные;
? слишком значительный объем представленной информации путает восприятие собеседника, после второй запятой в высказанном предложении он начинает терять его смысл;
? при импульсивном эмоциональном реагировании обычно понимается не более чем треть от воспринимаемой информации, поскольку возникающий при этом стресс готовит для активного ответа тело (выбрасыванием в кровь адреналина, активизацией дыхания и пульса, используя резервы сахара и жира…), блокируя «ненужную» работу мозга.
Раздел 5
Зачем это ЕМУ? Предложение, от которого он не сможет отказаться
5.1
Модель мотивационных ожиданий в убеждении
Поздравляем: наступил момент, о котором так долго говорили на страницах этой книги. Мы приступаем к созданию
Для этих целей мы предлагаем вам так называемую модель мотивационных ожиданий. Ее удобно использовать при анализе мотивации партнера (объекта убеждения). Это тот самый фильтр
Рис. 4
Как работает модель ожиданий? Так, как показано ниже: при планировании коммуникации надо ответить партнеру на ключевые вопросы, «привязанные» к каждой границе. Разберем поочередно каждый пункт.
Граница «Статус»
Оптимально, если мы, используя формулы самоподачи, сможем позиционировать себя на равных… Однако с этим иногда возникают сложности, и тогда «добирать» масштаб надо за счет качества предложения.
Здесь уместно вспомнить одну забавную историю.
В большом черном лесу жили маленькие серые мышки. И многие в лесу их обижали – и совы, и лисы, и прочие лесные обитатели. Надоела мышкам такая жизнь, решили они ее изменить. Думали-думали, сами ничего не придумали. Послали делегацию на другой конец леса к мудрому Ворону. Парой мышек пришлось пожертвовать, но зато мудрец, подумав, важно изрек дельный совет: «Чтобы ваша жизнь изменилась, вам надо стать большими черными ежами». Обрадовались мышки, бегом побежали домой. Прибежав, порадовали сородичей, провозгласив им мудрый совет Ворона. Начались народные гуляния, все праздновали долгожданное решение наболевшей проблемы. Пока одна самая маленькая мышка не спросила: «А как же мы станем большими черными ежами?» Ответа никто из мышек не знал, поэтому к Ворону была направлена новая делегация. Выслушав запрос, Ворон сердито нахохлился и пробурчал: «Идите отсюда, не отвлекайте по пустякам! Я принимаю стратегические решения!!!»
Мораль истории для руководителей НКО была в том, что, будучи такими же людьми, как руководители партнерских организаций, они отказывали себе в праве быть большими черными ежами и предпочитали оставаться маленькими серыми мышками. И «ломали» сценарий убеждения на первых этапах – более чем «скромной» самоподачей формировали предубеждение типа: «
Граница «Дивиденды»
Граница «Риски»
