Убеждение: «минные поля» переговоров

воспринимающего человека может сильно искажаться;

          ? речь можно понимать лишь при ее скорости, не превышающей 2,5 слова в секунду; человек воспринимающий находится в более медленном временном потоке по отношению к говорящему – ему еще приходится работать с пониманием смысла высказывания;

          ? фраза дольше 5–6 секунд, произносимая без пауз, перестает осознаваться;

          ? человек в среднем слушает других внимательно 10–15 секунд, а после начинает думать, что бы ему добавить к предмету разговора;

          ? эффект разорванного гештальта: прерванные по тем или иным причинам действия запоминаются в два раза лучше, чем законченные;

          ? слишком значительный объем представленной информации путает восприятие собеседника, после второй запятой в высказанном предложении он начинает терять его смысл;

          ? при импульсивном эмоциональном реагировании обычно понимается не более чем треть от воспринимаемой информации, поскольку возникающий при этом стресс готовит для активного ответа тело (выбрасыванием в кровь адреналина, активизацией дыхания и пульса, используя резервы сахара и жира…), блокируя «ненужную» работу мозга.

Раздел 5 Зачем это ЕМУ? Предложение, от которого он не сможет отказаться

5.1 Модель мотивационных ожиданий в убеждении

Поздравляем: наступил момент, о котором так долго говорили на страницах этой книги. Мы приступаем к созданию формулировки нашего предложения в переговорах убеждения.

Для этих целей мы предлагаем вам так называемую модель мотивационных ожиданий. Ее удобно использовать при анализе мотивации партнера (объекта убеждения). Это тот самый фильтр «зачем», который нам сложнее всего пройти в сознании «объекта» при коммуникативном воздействии. Модель представлена на рис. 4.

Рис. 4 Модель мотивационных ожиданий

Как работает модель ожиданий? Так, как показано ниже: при планировании коммуникации надо ответить партнеру на ключевые вопросы, «привязанные» к каждой границе. Разберем поочередно каждый пункт.

Граница «Статус»

Ключевой вопрос анализа ожиданий: Кто пришел?

Смысл. Почему «объект» захочет слушать пришедшего человека? В каком иерархическом «статусе» должен появиться говорящий, чтобы его захотели слушать?

Типичная ошибка. Выбор позиции «мимо» ожиданий «объекта»: диктуем «сверху» амбициозному либо более статусному оппоненту; просим «снизу» у подчиненных…

Оптимально, если мы, используя формулы самоподачи, сможем позиционировать себя на равных… Однако с этим иногда возникают сложности, и тогда «добирать» масштаб надо за счет качества предложения.

Некоммерческая организация занималась помощью детям с заболеваниями сердца. Одна из задач – получить для оперируемых детей от завода-производителя аппараты кардиостимуляции по минимальным ценам. Контакт не налаживался, хотя представители организации просили не так много – всего 4 аппарата в квартал, 16 штук в год. По сравнению с общим объемом выработки предприятия и общим спросом на рынке это капля в море. И все же руководитель предприятия сначала долго уходил от встречи с представителями НКО, а потом сказал, что он уже сотрудничает с одним из крупных фондов и другие партнеры ему не интересны. При анализе ситуации мы пришли к парадоксальному (с точки зрения некоммерческой организации) выводу, что идти к этому руководителю надо не с минимальным запросом, а с масштабной программой помощи детям, гарантируя предоставление 300–350 аппаратов (пусть не бесплатно, но по цене в 1,8–2 раза меньше розничной). Почему? Потому что руководителю завода по статусу «положено» рассматривать масштабные и долгосрочные проекты, которые к тому же обеспечат предприятию и его продукции хороший PR. И вопрос в итоге свелся к тому, в состоянии ли конкретный фонд работать в формате таких масштабных проектов. Воистину, «начни исследовать проблему – и найдешь себя как часть ее решения»…

Здесь уместно вспомнить одну забавную историю.

В большом черном лесу жили маленькие серые мышки. И многие в лесу их обижали – и совы, и лисы, и прочие лесные обитатели. Надоела мышкам такая жизнь, решили они ее изменить. Думали-думали, сами ничего не придумали. Послали делегацию на другой конец леса к мудрому Ворону. Парой мышек пришлось пожертвовать, но зато мудрец, подумав, важно изрек дельный совет: «Чтобы ваша жизнь изменилась, вам надо стать большими черными ежами». Обрадовались мышки, бегом побежали домой. Прибежав, порадовали сородичей, провозгласив им мудрый совет Ворона. Начались народные гуляния, все праздновали долгожданное решение наболевшей проблемы. Пока одна самая маленькая мышка не спросила: «А как же мы станем большими черными ежами?» Ответа никто из мышек не знал, поэтому к Ворону была направлена новая делегация. Выслушав запрос, Ворон сердито нахохлился и пробурчал: «Идите отсюда, не отвлекайте по пустякам! Я принимаю стратегические решения!!!»

Мораль истории для руководителей НКО была в том, что, будучи такими же людьми, как руководители партнерских организаций, они отказывали себе в праве быть большими черными ежами и предпочитали оставаться маленькими серыми мышками. И «ломали» сценарий убеждения на первых этапах – более чем «скромной» самоподачей формировали предубеждение типа: «Ну вот, опять пришли попрошайничать».

Рекомендация: оцените, визитера какого масштаба должен увидеть ваш партнер, чтобы захотеть с ним общаться. И дайте партнеру такой образ себя… Напомним, что «если я знаю «зачем», я изображу любое «как»!

Граница «Дивиденды»

Ключевой вопрос анализа ожиданий партнера: Что мне это даст?

Смысл. Каковы отсроченные выгоды партнера от того, что он учтет наши интересы?

Типичная ошибка. Говорить о своих интересах и проблемах, призывая оппонента войти в ваше положение.

Рекомендация: ответ на вопрос по границе «Дивиденды» получается на основе анализа смыслового поля аргументации (те самые возможности и угрозы), а также формулируется в терминах выгоды.

Граница «Риски»

Ключевой вопрос анализа ожиданий партнера: Что будет, если я не соглашусь?

Смысл. Показать партнеру возможность избежать угроз и действия иных негативных факторов.

Типичная ошибка. Говорить о том, какие негативные для партнера действия вы предпримете в случае его несогласия. Подобная подача предложения воспринимается как персональная угроза, ультиматум и «убивает» доверие. Имеем право, конечно, но тогда это уже не убеждение, а шантаж…

Рекомендация: лучше говорить в безличной форме и гипотетически: «Наше предложение позволит избежать рисков, связанных с …»

КОММЕНТАРИЙ: модель графически подчеркивает, что для продвижения к позитивному ответу выгоды от «дивидендов» должны перевешивать потери в случае несогласия. Если мы не смогли найти, чем же рискует партнер, не принимая наше предложение, мы находимся в очень невыгодной позиции. Партнер же максимально защищен (он «в домике», как говорят дети, играя в известную игру), а потому может позволить себе серьезно торговаться о «дивидендах». Вытащить его из