этой комфортной позиции бывает очень нелегко, поэтому очень важно на этапе анализа найти внешние (объективные) неблагоприятные факторы, реально угрожающие деятельности оппонента.
Ключевой вопрос анализа ожиданий партнера: Сколько мне это будет стоить?
Смысл. Чем может грозить объекту предлагаемый вариант действий (учитывая, что потенциальные потери находятся в зоне его повышенного контроля)? Проведения каких дополнительных действий, согласований, переговоров и т. п. потребует от него наше предложение? Каких ресурсов (временных, человеческих, материальных и пр.) потребует от партнера наше предложение?..
Типичная ошибка. Опасно принижать или игнорировать издержки оппонента: он не будет учитывать ваши интересы, если почувствует, что его проблемы вам безразличны. Также бывает неполезно высказывать полную осведомленность о возможных причинах отказа: мысль «он слишком много знает» снижает кредит доверия к вам.
Рекомендация: лучше всего, если партнер сам проговорится о своих издержках на этапе работы с возражениями. Для этого вам надо, вбросив интригу (о дивидендах и преодолении угроз), на некоторое время замолчать и ждать, когда сработает «Принцип зеленого мавзолея».
Ключевой вопрос анализа ожиданий: Что может компенсировать мои издержки в случае принятия предложения?
Смысл. Какие сиюминутные дивиденды ожидают партнера в случае, если он учтет наши интересы?
Типичная ошибка. Начинать «торги» об условиях до момента «продажи» самой идеи. Вследствие этой ошибки говорящий рискует сильно переплатить за благосклонность оппонента.
Рекомендация: одним из приемов, позволяющих избежать этой ошибки, является прием «фиксации интереса» (см. «Вам важно»): зафиксируйте все сомнения партнера и только затем предлагайте свой бонус.
Зачастую, особенно когда нам приходится разбирать ситуации внутрикорпоративных переговоров убеждения, мы видим, что сотрудники и руководители смежных подразделений ничего не могут предложить в качестве бонуса своим коллегам за то, что они идут навстречу интересам смежников. И тогда в дело часто вступает последний и очень действенный аргумент, который звучит так: «Буду должен». В таком бонусе есть как свои плюсы, так и минусы. К плюсам относится подтверждение личной заинтересованности, ответственности и включенности в задачу (это как раз тот случай, когда можно убедить, ничего не доказывая). Тогда партнер верит вам лично, он знает, с кого спрашивать. К минусам можно отнести то, что в такой формулировке сложно предусмотреть заранее, чего и сколько потребует от вас партнер в счет уплаты этого долга. Но это уже ваши издержки, размер которых и определяет зачастую ту самую точку «no deal», после которой вы прекращаете убеждение, сохраняя лицо себе и партнеру…
Ключевой вопрос анализа ожиданий: Понятно ли мне, что именно от меня хотят?
Смысл. Насколько форма коммуникации приемлема, понятна, однозначна, соответствует статусу и уровню культуры оппонента?
Типичная ошибка связана с несоблюдением правил подстройки и формул мотивации на взаимодействие.
В открытом море капитан лайнера обнаруживает небольшую рыбацкую шхуну. Старший на шхуне спрашивает: «Слышь, браток, в какой стороне берег?» Капитан лайнера сообщает ему курс на ближайший порт, а в ответ слышит: «Слушай, не умничай, ты пальцем покажи…»
Ключевой вопрос о модели мотивационных ожиданий: Зачем все это?
Вернемся на два раздела назад, когда мы исследовали технологию убеждения противоречием. Шаг первый этой технологии подразумевал снятие предубеждения и формирование мотивации. Мы отметили, что для этих целей полезно «ввинтить интригу» и «заявить о цели визита». Вот именно для этого «первого шага» мы и старались последние несколько страниц… Потому что «как вы яхту назовете, так она и поплывет». И еще потому, что «у вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление».
Как же с помощью модели мотивационных ожиданий вы можете позиционировать свое предложение? Вот примерно так.
«Согласны ли вы рассмотреть предложение, которое позволит при (минимальных, разумных…) издержках получить (обеспечить, достичь) … (самый серьезный “дивиденд” в терминах выгоды для оппонента)?» – Да.
«Согласны ли вы рассмотреть предложение, которое позволит нам решить проблемы с… (риски, угрозы и слабости в терминах ключей мотивации)?» – Да.
«Согласны ли вы обсудить вопрос разумной компенсации наших усилий в разработке выгодного для вас варианта действий?» – Да.
«Мы хотели бы…»
СТОП!!! Вот здесь мы походим к очень важному элементу модели мотивационных ожиданий. Он обозначен в середине шестигранника вопросом «Что?». Это содержание предложения: что же мы хотим от партнера?
Компонент «Что».
Ключевой вопрос анализа ожиданий со стороны партнера: Что же мне надо сделать?
Смысл. Что конкретно должен сделать (или не делать) «объект», чтобы ответить нашим ожиданиям.
Типичная ошибка. Формулировка предложения в виде воззваний и лозунгов, без конкретики.
Рекомендация: четко сформулировать вариант своих ожиданий по отношению к партнеру. Четко – это значит в терминах действия. Вспомните, что должна была сделать герцогиня Мальборо, когда к ней пришел лорд Боленброк? Выписать приглашение во дворец маркизу де Торси (всего-то…).
Общее резюме По вертикали в данной модели мы получаем три ключевых вопроса формы коммуникации: «кто», «что» и «как» должен произнести, чтобы убеждение состоялось.
Справа и слева от оси ключевых вопросов – негативные и позитивные аргументы убеждения. Это – мотивационное содержание предложения, ответ на вопрос «Зачем?».
Как видите, визуально мы получили модель весов, где дивиденды и бонусы должны перевешивать риски и издержки. Вот так вы получаете классическую модель оценки предложения: «за» и «против» (рис. 5).
Рис. 5 Модель мотивационных ожиданий
ПрактикумСитуация. «Убеждение босса»
В одном из тренингов участником была озвучена такая задача: «Помогите мне убедить моего босса перевести под мое начало сотрудника из другого подразделения».
Описание ситуации
Высокопоставленный руководитель, очень энергичный, любознательный, но в сфере технологий финансового анализа не силен. Через него поступает задание провести масштабный анализ, не относящийся напрямую к сфере компетентности штатного аналитика. Более того, по мнению автора ситуации, один человек с такой задачей справиться не может. Но шеф этого не понимает и не хочет слышать доводов. Задача – убедить в необходимости привлечь к работе дополнительный ресурс в виде специалиста одного из региональных офисов, подчиняющихся этому руководителю (табл. 13).
