Убеждение: «минные поля» переговоров

Таблица 13

Модель ожиданий руководителя

Формулировка предложения

1. Согласны ли вы, что оперативное предоставление информации на запрос из Москвы позволит поддержать имидж нашей организации (избежать нареканий в низкой оперативности и некорректности предоставления данных)?

2. Согласны ли вы рассмотреть вариант решения, который позволит в конкретные сроки при незначительных издержках оперативно удовлетворять запросы из Москвы не только сейчас, но и в перспективе?

3. Согласны ли вы, что программно реализованная гибкая модель анализа, учитывающая множество различных факторов, предоставляющая выводы по заданным параметрам, позволит оперативно предоставлять информацию на запросы из Москвы?

4. Согласны ли вы, что конструирование подобной модели более эффективно в рабочей группе, чем силами одного специалиста (я готов предоставить содержательный план работы такой группы)?

5. В частности, согласны ли вы временно перевести под мое начало специалиста одного из региональных офисов для совместной разработки модели анализа (я готов предоставить письменное обоснование и расчеты для разговора с вышестоящим руководством)?

5.2 Примеры убеждающих коммуникаций

Вам будут представлены несколько примеров использования модели мотивационных ожиданий в коммуникациях убеждения. Эти примеры взяты из реальной практики переговорного консультирования. Они не претендуют на статус рецептов или универсальных правил. Мы хотим на этих примерах продемонстрировать варианты, а также зафиксировать некоторые правила и ошибки презентации позиции в убеждении. Часть ситуаций мы разберем совместно, а по части из них хотели предложить вам сделать небольшой практикум, в котором вы превратите начало переговорной ситуации в формат убеждающей коммуникации.

Есть преступление, и есть наказание. Приступим…

Ситуация 1. «Поставщик»

Описание ситуации

Партнер – поставщик напитков и продуктов питания – устанавливает единые условия работы с дистрибьюторами в России. В мире рынок продаж в среднем растет на 5–7% в год. При этом для России эта цифра составляет около 10%. В переговорах компанию представляет вице-президент по России и менеджер по ключевым клиентам.

Мы – дистрибьютор, продающий товары компании в магазинах при заправочных станциях крупной нефтяной компании (НК). Мы имеем 2–3% в общем объеме продаж поставщика по России. Имидж, финансовые результаты и темпы развития позитивные. Хотим получить лучшие условия, чем у всех, поскольку сейчас работаем почти в ноль.

Задача (что) – убедить поставщика предоставить дистрибьютору особые условия относительно общих для территории России политик (рис. 6).

Анализ мотивационных ожиданий представителя поставщика

Рис. 6. Модель мотивационных ожиданий к ситуации 1

Ситуация 2. «Увеличение штата»

Описание ситуации

В связи с увеличением количества сбытовых дочек НК (рост рынка) объем работы увеличился. В отделе продаж работают 4 человека. Необходимо убедить директора департамента (что) одобрить увеличение штата отдела (рис. 7).

Анализ мотивационных ожиданий директора департамента

Рис. 7. Модель мотивационных ожиданий к ситуации 2

^{* KPI – ключевые показатели эффективности, по которым, в частности, рассчитывается переменная часть зарплаты.}

Ситуация 3. «Новые правила»

Описание ситуации

Аппарат управления компании взаимодействует со специалистами аппарата главного геолога (смежники) через менеджеров проекта. Регламент взаимодействия сложный – через руководство по цепочке сначала вверх, а потом вниз. Цель – убедить партнеров взаимодействовать напрямую, без дополнительных согласований (рис. 8).

Анализ мотивационных ожиданий смежника

Рис. 8. Модель мотивационных ожиданий к ситуации 3

Ситуация 4. «Защита бизнес-плана»

Описание ситуации

Бизнес-план проходит длительные согласования, в которых принимают участие эксперты (представители смежных подразделений). Готовят бизнес-план исполнители, утверждает руководитель. Мы – руководители служб дочернего общества – хотим получить поддержку экспертов на предстоящем мероприятии по защите бизнес-плана. Как итог – получить согласованный документ с нашими показателями…

КОММЕНТАРИЙ: описание такого итога смущает, но мы намеренно оставили эту формулировку. Потому что в ходе консультирования часто сталкиваемся с тем, что примерно так и формулируется цель убеждения: «Пусть они подпишут наши цифры». Если это и есть наша постановка цели, то переговорам задан силовой сценарий: мы попадаем в логическую ловушку заданного результата, закономерно встречая сопротивление оппонента. В этом случае ключевая мысль партнера по переговорам такова: «Если они все уже решили, то зачем пришли?» Добиться своего можно будет, только «ломая» это сопротивление. А партнер сделает вид, что не услышал, а если услышал, то не понял, а если понял – то не принял, потому что…. (поверьте, он найдет массу контраргументов)…

Правило битого функционера: не спрашивают – не говори; сказал – не пиши; написал – не подписывай; подписал – отказывайся…

Исходя из сказанного, мы переписали цель на следующую: принять регламент работы по согласованию параметров бизнес-плана (рис. 9).

Анализ мотивационных ожиданий эксперта

Рис. 9. Модель мотивационных ожиданий к ситуации 4

Ситуация 5. «Внутренний заказчик»

Описание ситуации

Крупная нефтяная компания. Партнер – потенциальный заказчик, представитель внутреннего подразделения (дочернего общества) компании, делающий заявки на производство работ. Руководитель: южный человек, производственник, в общении – широкая душа, но в деловых контактах любит считать и экономить. Политикой компании декларируется важность внутреннего сотрудничества, но партнер имеет возможность выбрать внешнего подрядчика. Наша цель – получить от него заказ на разработку месторождения по приемлемой цене (предлагая и гарантируя определенные качество, срок начала и продолжительность работ).